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编者按
原本的世界被分为“黑”和“白”，后来又逐渐多了一块特殊的区域——“灰色地带”，很多人都给这个区域赋予独特的含义，任正非也给出了自己的理解。
任正非是“灰色管理理论”的开创者和实践者。灰度是任正非的世界观和思维方式，因此，任正非发展出一套系统的管理哲学、管理体系和管理方法论，这就是任正非的“灰度管理理论”。
任正非以华为为平台，将其付诸华为的经营管理实践。而华为30多年的经营发展实践，也验证了任正非的灰度管理理论。任正非正是用灰度管理理论浇灌出了华为这颗常青之树。
任正非崇尚灰度，但其人格并不是灰度的，例如率真、直爽、简单、诚实等鲜明的非灰度性格。另外，以我22年对任正非的追踪采访和近距离观察，发现在他身上有各种复杂甚至矛盾的要素：既脾气暴躁，又静水潜流；既铁骨铮铮，又柔情似水；既疾恶如仇，又宽容妥协；既用兵狠，又爱兵切；既霹雳手段，又菩萨心肠；既胆识过人，又心存敬畏；既固守原则，又豁达变通；既实用主义，又理想主义；既浪漫主义，又求真务实；既有理工男的做派，又有文艺青年的气质⋯⋯总之，任正非是一个棱角分明的人，一个非常真实的人。
有哲人曾说，在淡化了黑与白意义的日子里，自由的颜色是灰的。任正非就是生活在真实的灰度的自由世界里。俗话说，人如其名。“任正非”也正如其名：既正，又非。非就是正，正就是非；非中有正，正中有非。
所谓的灰度管理，就是突破了将一切事物都一分为二看待的简单思维。在管理的过程中，管理者在看待一个方案、看待一个员工时，不能简单地说这个方案可行还是不可行，这个员工优秀还是不优秀。一些人或一些事在没有绝对正确或错误的情况下，管理者要找出介于两种结论之间的办法，也就是将管理延伸到一个能够伸缩的缓冲地带，也就是灰色地带。
在任正非看来，妥协是管理上的一个重要方式，管理是一门高深的艺术，并不是非错即对、非黑即白那么简单的。管理中最重要的是中间的灰色，灰色管理是在黑与白的管理之间寻求平衡。很多管理者都缺乏灰色管理思想，任正非早就在《华为十大管理要点》中提出：干部要学会灰色管理才行。
华为管理顾问吴春波老师对任正非的灰度理论有很深的研究。他认为，有灰度的人一定是很痛苦的，或者说一定经过了痛苦的思考与修炼的过程。任正非的独到之处在于，他没有基于自己的性格特点来管理华为，而是基于灰度理论，把个人性格与作为企业领袖的任职资格完美地结合到一起，相得益彰、天衣无缝地形成一套系统的经营管理哲学，灰度管理理论就是其重要组成部分。
任正非在管理华为的实践中，其基本色调就是灰度。灰度既是其世界观，是其思维方式，也是其经营管理的基本假设、理念与哲学。企业家自身的特质必然会影响乃至决定企业的底蕴与特质，任正非是灰色的，决定了华为也是灰色的。也是因为这一点，华为不怕被外界黑，无论是浓彩泼墨，还是写意描白，均改变不了华为的灰，只是改变了华为灰的程度而已。
纵观华为30多年的成长与发展历程，观察华为的经营管理实践，不难发现，灰度理论是贯穿始终的价值观与方法论。
任正非早在1995年起草《华为基本法》时，就与“人大六君子”提出了灰度管理思想。后来，任正非在2009年1月15日召开的全球市场工会议上发表了题为《开放、妥协与灰度》的讲话，完整地诠释了其灰度管理思想体系：“一个清晰方向，是在混沌中产生的，是从灰色中脱颖而出的，而方向是随时间与空间而变化的，它常常又会变得不清晰，并不是非白即黑、非此即彼。合理地掌握合适的灰度，是使各种影响发展的要素，在一段时间里和谐共存，这种和谐的过程叫妥协，这种和谐的结果叫灰度。没有妥协就没有灰度。妥协其实是非常务实、通权达变的丛林智慧，凡是人性丛林里的智者，都懂得在恰当时机接受别人妥协，或向别人提出妥协，毕竟人要生存，靠的是理性，而不是意气。”
灰度不仅是一种世界观，更重要的是一种思维方式。正如任正非所言：“灰度是常态，黑与白是哲学上的假设，所以，我们反对在公司管理上走极端，提倡系统性思维。”
以灰度看待人性，就必须摒弃非黑即白、爱憎分明、一分为二的思维方式。人性是复杂的，几千年来，人们对人性的研究一直处于停滞状态。无非是性善、性恶，或者是天使、魔鬼，抑或是X假设、Y假设。
而以灰度来看，人力是一种资源，管理者与管理的使命就在于激发人的正能量，抑制人的负能量，团结一切可以团结的人，调动一切可以调动的积极性，挖掘一切可以挖掘的潜力，实现公司的目标与战略。
任正非说：“我们真正的干部政策要灰色一点，桥归桥，路归路，不要把功过搅在一起，不要疾恶如仇、黑白分明⋯⋯干部有些想法或存在些问题很正常，没有人没有问题。”任正非对人性的洞察，是一个很大尺度上的把握，他对人性的理解就是灰度。他认为任何黑的或白的观点，都是容易鼓动人心的，而我们恰恰不需要黑的或白的，我们需要的是灰色的观点。如果说任正非是“人性大师”，那么他对人性的深刻洞察，无疑是基于灰度理论的。
面对黑天鹅，面对灰犀牛，面对蝴蝶效应，既不盲目乐观，也不盲目悲观，未来有阳光灿烂，也有疾风骤雨；既不左倾冒进，也不右倾保守。有灰度，方能视野开阔，把握不确定性，看清未来的方向，认清未来发展的战略目标。
基于灰度理论，任正非为进入“无人区”的华为指明了未来的方向：“坚定不移的正确方向来自灰度、妥协与宽容”，“如果不能依据不同的时间、空间，掌握一定的灰度，就难有审时度势的正确决策”。
在企业经营管理中存在着大量相互矛盾和相互制衡的关系，如激励与约束、扩张与控制、集权与扩权、内部与外部、继承与创新、经营与管理、短期利益与长期利益、团队合作与尊重个性等等，这些关系构成了黑白两端，痛苦地煎熬着企业的决策，也逼迫企业做出选择。任正非以灰度观来看待和处理这些关系，既不走极端，也不玩平衡，针对内外部关系做出智慧的决策，其核心就是依据灰度理论，抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，有效地运用这些矛盾内含的能量，将这些矛盾变为公司的发展动力。
任正非把灰度作为干部的领导力和经营管理能力的重要内容，同时也作为选拔干部的重要标准。他认为，“开放、妥协、灰度是华为文化的精髓，也是一个领导者的风范”，“如何去理解‘开放、妥协、灰度’？不要认为这是一个简单的问题，黑和白永远都是固定的标准，什么时候深灰一点，什么时候浅灰一点？干部就是掌握灰度。”干部放下了黑白是非。
任正非提倡的“砍掉高层的手脚”，实际上就是让高层管理者把握灰度观，形成灰度思维，并以此洞察人性，在混沌中把握方向，理性地处理企业中的各种矛盾与关系。在处理犯了错误的干部时，他也一直采用灰度的方式，在明处高高地举起拳头，私下则轻轻地安抚，既不一棍子打死，也不放任纵容，对事旗帜鲜明，对人宽容妥协。
任正非一直强调，作为高级管理者在企业经营管理过程中，必须紧紧盯住三个关键点：方向、节奏与人均效率。当企业的方向大致正确之后，经营管理节奏的把握就成为领导力的关键。面对企业中的各种问题，性格急躁与暴躁的任正非肯定是着急的，但在具体实施过程中他又表现出极大的忍耐力和容忍力。他在说的时候，是疾风骤雨、电闪雷鸣，但具体实施的时候，又能和风细雨、润物无声。这种“着急和等不及”与“不着急和等得及”就是任正非灰度管理的最好体现。
对于外部商业环境，任正非是以灰度的视角洞察的，他认为确定性是企业发展的敌人，要拥抱外部环境的不确定性；他从来不抱怨外部商业环境的险恶，总是以乐观主义的态度评价宏观层面的问题；他把竞争对手称为“友商”，并把“与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益”作为公司的战略之一；他崇尚以色列前总理伊扎克·拉宾（以下称“拉宾”）的“以土地换和平”观念，自称是“拉宾的学生”。
任正非曾说过：决策的过程是灰色的，所以决策层必须有开放的大脑、妥协的精神，这样才能集思广益。但越朝下，越要强调执行。高层决策忌快忌急，慢一些会少出错。基层却要讲速度、讲效率。
有很多人认为，任正非的灰度理论就是中庸之道，其实这是错误的。
灰度不是中庸之道。所谓“中庸”，是指在对立的两端之间寻找调和与折中。前者是世界观，后者是处事之道。道不是观，观也不能替代道。任正非在《从哲学到实践》一文中讲道：“中国长期受中庸之道的影响，虽然在保持稳定上有很大贡献，但也压抑了许多英雄人物的成长，使他们的个性不能充分发挥，不能形成对社会的牵引和贡献，或者没有共性的个性对社会形成破坏⋯⋯”中国人崇尚中庸之道，追求不偏不倚、折中调和的处世态度，但某种程度上中庸之道会蜕化为自私自利的保命哲学，养育出一批两面派的伪君子。在现实中，也有的人往往是走极端的，依据个人好恶，凡事辩个黑白，问个是非，非黑即白，是大多数人的行为惯性。
从本质上讲，灰度哲学是正确反映客观世界和现实情况的思维模式。从字面意义上讲，灰度既不是黑，也不是白；既不是对，也不是错；既不是好，也不是坏；是一种融合体，不走极端。灰度思维既不是“非白即黑”的反向思维，也不是“白加黑”的并存思维，而是“白黑融合”的和合思维。
管理学家、《华为基本法》起草人之一彭剑锋认为，任正非所说的灰度中的“灰”是一种颜色，是黑与白的融合，意味着企业的生存环境和未来不是简单的、纯粹的，易于辨别的，而是多元的、复杂的，存在不确定性的。“灰”又是与白之间的过渡，它混沌、模糊，同时也蕴含着多重元素；在混沌的表象下实则孕育着活力和生命力。
“妥协、宽容与开放”不是灰度的本质，而是灰度的手段与工具。因为，灰度的度是很难把握的，需要管理者具有非凡的智慧与能力。把握灰度需要的不是手段，也不是科学，而是一门领导艺术。正如任正非所说：“任何黑的或白的观点，都是容易鼓动人心的，而我们恰恰不需要黑的或白的，我们需要的是灰色的观点。介于黑与白之间的灰度，是很难掌握的，这就是领导与导师的水平。管理上的灰色，是我们的生命之树。”所以，任正非的灰度管理理论浇灌出了华为这棵常青之树。
