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HearUSA连续两年荣登Newsweek和Statista Inc.的全美最佳零售商榜首在预料之中，因为行业标准没有改变。公认的服务品牌、全系列优质产品和以顾客为中心的听力护理，这些标准在国内同样适用。
说起来并不复杂，做到行业第一就不容易。这里我们不说应该怎么做，而说说为什么我们做不到，或者有哪些挑战。
服务品牌方面，我们有三道关要过：一是把服务理念真正落实到公司的管理制度（尤其是考核）和员工的一言一行上。二是服务的口碑化、品牌化，成为公司的招牌而不是员工个人的无形资产。三是服务理念要像文化一样传承，经过时间的沉淀，而不是换一个老板就另起炉灶、换一个店长就另辟蹊径。
服务理念大家都可以有，但服务品牌未必，前者做到位了，才有后者。
可以举一个很简单的例子，如果没有考核或只考核门店的销售额和成本，其它方面没有实质性措施，你的服务品牌很可能完全不是你想要的样子，也与你的服务理念相差甚远。不信的话，去做一个顾客调查就知道了。
产品全系列问题就更明显了，因为和特定厂家签订的销售合同有各种约束，大多数经销商做不到全系列，特别是全品牌。这里有跨不过去的坎，比如完成约定目标后才能获取返利和其它相应支持，比如频繁参加促销能够最大限度地降低采购成本……这些“坎”影响综合成本，对门店经营者是极其重要的。
未来，厂家产品的全系列化、全品牌化，或许会推进这一过程。假如厂家的产品同质化，那么全系列就比全品牌更重要了。厂家之间的收购兼并，也会诞生一系列的母品牌和子品牌。目前，HearUSA产品主要以唯听、西嘉、力斯顿和索尼OTC助听器为主。
关键不在于产品品牌的大和响，而在于别人的产品适合你的服务定位，别人的产品品牌可以支持你的服务品牌。
小公司生存第一，做大做强之前只能先做“活”——走专业路线的好活或走商业路线的赖活，在产品品牌和供货价格上的选择较少，议价能力较弱。只有当公司做大了，成本基本可控且有竞争力了，产品的全系列、全品牌才可能实现。
具体对某一个听力中心来说，可能因为自身定位而暂时不需要全系列、全品牌产品。但前提是，转介顾客有其它连锁门店承接。
以顾客为中心很容易停留在口头上，或知行不一。看一看管理制度，和老板或店长聊一聊，就知道在“以顾客为中心”方面到底做得如何。
也只有产品全系列、全品牌，才谈得上满足顾客个性化的需求和个性化的生活方式，才称得上是以顾客为中心的听力护理，HearUSA才可能实施“今天听得更好”（Hear Better Today）计划——当天完成配机。因为品牌、价格而犹豫不决的顾客不少，老外同样担心夜长梦多吧。
很多年前，有经销商拿某国产助听器打价格战，他们并非主动去满足不同顾客（价格）的需求，而是本着“别让顾客跑了”、“顾客跑了就回不来了”的想法。另一些“只做高端机”的老板对此不屑一顾，他们自信满满地在自己的舒适圈内游刃有余。
如今时过境迁，厂家在玩人事变动、战略漂移，还有谁在坚持做高端单一品牌呢？人们发现，在市场零售整合浪潮中被收购的听力中心，也不乏“高端”的身影。笔者常说“涨潮的时候往高处走”，当然要看潮水深浅和你会不会游泳了。
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