最佳实践丨贝克建筑公司：如何满足“无桌员工”的学习需求

Skedulo发布的《2022年无桌工作状况报告》显示，全球约80%的劳动力是“无桌员工（deskless workers）”。这一工作群体包括从事各种工作（除在电脑上工作外）的专业人员，建筑、制造业、运输业以及大多数零售或服务导向型职业（如餐饮、客房服务和维修）都属于“无桌员工”的范畴。当然，从事这些职业的人偶尔也会使用电脑或移动设备；但是，他们的大部分工作并不涉及与技术或同事的互联环境。

在疫情最严重的时期，许多无桌员工被指定为“关键工作者（essential worker）”，这表明他们在劳动力中的重要性。然而，雇主们在支持他们的学习需求方面仍然做得不够。

公平地说，“无桌员工”几乎无法完全定义为一个类别，而且更难以统一处理。在工厂车间工作的工人的需求与酒店打扫房间的员工的需求不同。同样，在40层高楼的32层从事建筑工作的工人与快餐店的外卖窗口服务员也有不同的可用性限制。

无桌员工需要良好的培训，因为在大多数情况下，他们是那些在一线执行任务并为雇主带来收入的员工。这意味着这些员工会对公司的利润、客户满意度以及未来的业务增长产生直接而深远的影响。虽然无桌员工是劳动力中不可或缺的一部分，但ServiceNow的《员工体验至关重要》（The Employee Experience Imperative）白皮书指出，他们的离职率最高，参与度最低，学习、成长和发展的机会也最少。

真正困扰无桌员工的雇主的问题包括：

• 集中、均匀分布或可访问的沟通方式

• 高离职率导致的不稳定的就业状况

• 员工与同事之间的联系或对组织的归属感

例如，在建筑行业，无桌员工包括从事现场工作任务的工人以及大部分建筑领域的领导者。美国混凝土建筑承包商贝克建筑公司（Baker Construction Enterprises）希望推出一个项目，来提高其一线工长（其中许多人是直接从班组中晋升的）的技能，如何满足工人的学习需求成为该项目的核心问题。贝克的学习发展团队所创建的解决方案为如何有效支持任何行业中无桌员工的学习需求提供了重要启示。

技术的进步使得无桌员工可以更方便地使用电子设备和网络资源。现在他们不再需要使用电脑甚至笔记本电脑，而是可以通过平板电脑、智能手机，甚至是家庭游戏或娱乐系统获取信息。然而，许多雇主提供的在线学习内容是针对课堂教学而设计的，经过学习发展部门的修改，然后压缩成软件包，推送给终端用户在线观看。

贝克的学习发展团队发现，在将个人技术用于学习目的时，最有效的因素是明确而有策略地向学习者提出要求。例如，学习者会收到有计划的短信，提醒他们完成所需的任务，或者作为培训期间学习关键主题的后续跟进。这些短信会引导学习者访问共享的虚拟文件夹，以获取工作辅助工具等相关资源，或者包括指向额外阅读或学习管理系统课程的网络链接。

技术本身并不是全面的解决方案，因为通常情况下，无桌员工的技术焦虑可能会很高，主要是因为他们对如何使用技术缺乏了解，而相比之下，他们更喜欢直接动手操作。如果组织使用技术来支持无桌员工学习，但他们拒绝使用这项技术，那么这项举措可能还没开始就已经失败了。

贝克的学习发展团队总结说，花时间与每个学习者一起工作，指导他们如何使用虚拟学习环境中的各种工具，是一项物有所值的投资。学习发展团队成员们会与学习者一起工作，通过一对一或者分组的形式进行手把手的指导，并直观地确认学习者是否能够正确地操作按钮，以及确认他们在操作过程中是否感到舒适。培训师会不断与学习者沟通，以确定他们是否需要在使用以前从未使用过的工具时得到额外的支持。

即使团队成员都在同一地点工作，比如建筑工地、工厂、汽车修理店或餐厅，但由于工作性质和角色的不同，这些无桌员工也很难聚集在一起——这意味着同事之间可能没有互动。唯一可能与所有团队成员互动的人，大概就是他们的主管。因此，管理者们必须参与所有学习项目，以便能够支持他们的团队成员。

由于主管要负责的任务繁多，因此学习发展部门应该为领导提供指导，帮助他们支持员工，并使这项任务尽可能轻松和无压力。否则，他们很可能不会去做。

为了帮助管理者，贝克的学习发展团队首先确定了学习者必须承担学习项目的哪些方面，培训师负责的哪些部分以及学习者的管理者应监督哪些因素。事先明确这些细节，可以让领导者清楚地确定自己的职责。

此外，学习发展团队还制作了指导手册和工具，供经理导师在与下属讨论时参考。培训师会定期向领导报告所有学员的情况，以便领导能够获得最新的反馈，并在与团队成员的对话中使用。

在办公室环境中，同事之间会相互联系，建立起友谊，这种友谊往往会延续到他们的个人生活中。然而，对于那些无桌员工来说，尤其是在一些行业中，由于只有他们一个人在做公司分配的工作，员工个人可能会感到更加孤立，因此这种联系永远不会真正形成。如果没有能够将员工与组织联系起来的纽带，或者无法培养出一种家庭感或忠诚感，就没有什么能阻止他们跳槽到其他公司。

这种情况在贝克公司的基层领班中普遍存在，因为他们虽然经常有同事在自己身边工作，但那些领班往往不愿表达自己需要帮助。通常来说，领班不愿向自己的团队、同事或上级承认自己不知道某些事情。因此，领班们往往会自我隔离，这导致人际关系紧张甚至不存在。贝克通过两种方式解决了这一问题。

首先，培训师不仅在课堂上与学习者互动，还定期走访学员所在的建筑工地。在走访过程中，培训师会检查分配给学员的工作任务，并促进学员与现场其他人的交流。

其次，培训师会主持多次虚拟会议，在会议中，培训师专注于学员的进步，而其他学员（学员可能没有机会与之交流的个人）则既聆听又提供反馈。通过这种对话，学员可以获得更多的信息，对他们的工作有所帮助，同时也为今后与同行或领导进行交流和讨论奠定了基础。

根据行业的不同，将一群无桌员工聚集在教室里可能并不现实。因此，雇主必须越来越有创意地为这些人安排集体学习。这可能很简单，比如把团队分成多个小组，让他们听同一场演讲。或者，也可以将整个团队集中起来，分四个半天进行培训，而不是两个全天。

或者，如果可能的话，将部分或全部学习内容打包成在线课程，这样整个团队或无法亲自参加的人员都可以拥有类似的体验。选择采用哪种方法时，要考虑到怎样才能平等地为所有无桌员工提供充分支持。

贝克的最佳解决方案是利用所有选项。学习发展团队为提高一线员工的技能而推出了一个学习项目，该项目为每组八名参与者提供了四个全天的课堂培训，并在每一天之后安排三周的在职实践，以应用课堂知识。

在这两个月之后是六个月的学习期，在此期间，学员完全在工作现场的环境中，在应用任务和与培训师互动的指导下进行学习。学员还可以通过面对面或虚拟方式获得一对一的指导支持。学习发展人员通过虚拟方式为小组提供额外的培训师指导学习机会，并针对个人学习者的需求提供自定进度的学习内容。

无桌员工参加培训时，他们会不断评估培训内容是否适用于他们的工作。如果不适用，即使是讲得最好、看起来最令人印象深刻的培训课程，他们也很可能不听。

为了确保员工能够将培训内容与工作联系起来，贝克公司将工作现场应用任务与培训项目相结合。学习课程结束后的第二天，学员必须在工作现场完成指定任务，这就为每个任务增加了一层个性化、定制化的关注点。例如，在讨论了“仆人式领导”的概念之后，培训师会要求学员从课程中确定一个他们认为自己在工作中可以改进的因素。学员必须尽可能详细地描述，从第二天开始，他们将采取哪些不同的做法来实现改进目标。

每堂课结束后，学员会带着6到10项与工作现场相关的应用任务离开，这些任务都是根据每个人的角色量身定制的，以确保其相关性和学员的认同感。这种结构化的在职培训能够将大部分学习转移到无桌员工的工作空间，将员工的日常工作环境转变为他们自己的个性化、但又定义明确的学习实验室。

在办公室环境中，员工们通常会把时间浪费在漫无目的的闲聊中。虽然这会影响工作效率，但也有助于满足人们的社交需求和归属感。无桌员工通常无法像办公室员工那样拥有这样的环境，但技术仍在不断为满足这一需求提供巨大的可能性。

贝克公司的许多员工都是 WhatsApp 的忠实用户，因此培训师们找到了使用这个应用程序作为交流方式的方法，既可以讨论作业，也可以与学员进行简单的互动。这样做的结果是，他们参与的学习项目和整个组织的协作性和认同感都得到了提高。

需要注意的是，在工作中使用社交媒体工具也存在风险和隐患。然而，出于对风险的恐惧而不去探索这些选择是不明智的。只要员工使用这些交流资源，组织就必须在那里与他们互动。

再也不能允许学习发展部门通过组织课堂教学，让学员完成课程并颁发证书，就宣称他们已经具备了工作能力。仅仅一张证书是不够的。雇主必须确保学员完成特定的培训项目后，能够展示出他们掌握的新技能——无论是他们以前不知道的新任务，还是如何更高效地完成他们已经掌握的任务。

贝克公司的学习发展人员会为完成学习项目的个人制定绩效预期。这些绩效预期并不是某个职位的要求，而是领导者期望看到项目毕业生取得哪些可观察到的成绩，从而宣布学习计划取得成功。

这种方法的一个好处是，无桌员工能否顺利完成学习项目，不再与他们能否坐在教室里或完成传统的测评练习有关。现在，公司衡量成功与否的依据是，参与者能否成功展示对绩效目标的掌握，而这正是他们在无桌工作环境中能够做到的。