面对武汉二厂双班产能提升专项课题的重任，冯子林自告奋勇，牵头成立了产能提升事务局。通过每日例会点检和每周例会回顾总结的方式，事务局围绕5M1E等关键要素，在短短2个月内，识别出49个问题点，并全部实施了对策，确保了双班日产能的顺利达成。
为了强化入库车辆的质量管理，他主动担当，发起并组建了青年突击队，对车辆实施了细致的分级、分类及分流管控策略。针对油漆处理与钣金整形度等核心难题，冯子林积极调配资源，有效提升了作业效率。
为确保全月生产入库任务的顺利完成，他与生产组的12名成员并肩作战，从早7点至次日早7点，实行24小时不间断轮班制，全力投入到零件资源协调、问题解析及异常情况快速应对中，确保下线车辆能够迅速入库。
吴从炼是武汉二厂焊装车间的资深员工，凭借着丰富的经验，他总能从容应对各种情况。
在二线地板班，他如同设备的“守护者”，任何生产障碍一旦出现，他都能迅速定位并解决细微的设备故障，确保生产顺畅无阻。在C平台和S平台的19个岗位上，他的技能掌握度达到了100％，同时，他还精通一线地板班的26个岗位，技能同样炉火纯青。
在工厂推行柔性生产的变革中，他不仅专业技能出众，还积极投身于班组建设，肩负起设备维护、成本控制及技能管理的重任。在他的精心管理下，班组在设备运行、成本控制及技能提升等方面均圆满达成了既定目标。
自武汉二厂实行双班制以来，涂装车间班组迅速扩充了75%的新成员。为确保质量指标顺利达成，王云主动站出来，带领新员工利用生产结束后的时间，开展检出率与判定率提升活动，助力他们快速成长，迅速适应岗位需求。
在打磨抛光的培训环节，他更是倾注心血，耐心细致地教导新员工如何正确使用工具，如何有效避免失光问题，并传授抛光技巧等核心知识。他一步一个脚印，从零开始，逐步建立起新员工的专业技能培训体系，使得涂装车间的质量指标得到了显著改善。
面对班组补漆工人员短缺的难题，他再次挺身而出，手把手培养补漆工，使得班组补漆工的数量从最初的2名迅速发展到5名，有效满足了现场生产的实际需求。
作为一名经验丰富的“六边形”战士，黄天泽组织了多场车间级培训，覆盖超过200名员工。在他的带领下，武汉二厂总装车间各班组积极投身于效率提升和改善活动，成功识别并解决了15个制约班组产能提升的瓶颈工位，逐一制定了针对性的改善措施。
此外，他还携手总装工艺和部品物流室，对车间内的料位进行了全面梳理与点检，涉及零件种类高达1224种，成功实施了157种料位的优化改善。这一举措使得28个大类零件实现了厂内同步供应，10个大类零件实现了半同步管理。
同时，他还主导完成了总装车间内饰一线和仪表分装线的岗位布局及编程改善27项，降低了作业员的劳动强度，大幅提升了工作效率，为车间顺利达成产能目标提供了有力支持。
作为武汉工厂保全技术组的领头人，张阳积极推进保全故障的“一元化”管理，坚持每周对冲压、焊接、涂装及总装等各个环节的故障进行统一诊断，并指导工程师们从TMC管理的角度深入剖析技术与管理上的短板，助力武汉一厂的综合故障率相比去年降低10%。
近期，武汉一厂首次同时推进4个改造项目，涵盖了3条输送线、1台升降机及2台升降台，且这些改造任务需在短时间内紧急完成。为此，他精心制定了详尽的项目计划，并紧密跟踪项目进展，确保各项工作万无一失。
为了保障项目的顺利实施，他全程驻守现场，每日在工地坚守超过12小时，最终如期推进项目完工并顺利导入。
王亮是襄阳工厂一位优秀的管理者，也是一位技术精湛、经验丰富的专家。在工厂开启“1.5班”生产的关键时期，每当地板班组的自动化焊接设备面临技术挑战时，他总是勇挑重担，与工艺技术人员并肩作战，迅速攻克难关，从而提升了生产效率，显著降低了人为错误的风险。
为了严格把控质量，他每日都会深入生产一线，对前围挡板、前地板、后地板等各道工序进行随机抽查，确保不遗漏任何细微瑕疵。
同时，他大力推动创新变革，鼓励班组成员积极提出现场改善建议和创新工作方法。在他的倡导下，地板班组实施了多项生产优化和工艺改进措施，其中在FF20工位推行的“助力搭桥工作法”极大地提高了生产效率，降低了生产成本。
2024收官在即
制造总部人正全力以赴
一战接着一战胜
为贯彻落实制造总部第一次党代会精神
高质量推进新能源“跃迁行动”
贡献力量
素材来源：武汉工厂、襄阳工厂
东风乘用车制造总部融媒体中心
