引  言

克劳塞维茨所说的“战争迷雾”，是指由于情报信息的缺失、模糊和战争随机性因素所导致的战场态势和发展趋势的不确定性。这种不确定性主要来自外部世界。然而，有心理学家研究发现，人的大脑中同样存在“认知迷雾”，干扰甚至误导着人的决策。他们将其命名为“噪声”。这就意味着，战场上指挥员要作出正确决策，不仅要吹散眼前的“迷雾”，还需要清除脑中的“噪声”。

什么是人脑中的“噪声”

现代经济学的一个重要假设是“人是理性的，可以有效地作出决策”。但认知心理学家、诺贝尔奖获得者丹尼尔·卡尼曼及其研究团队发现，这个假设在很多情况下与事实不符，人的决策充斥着各式各样或多或少的错误。这些错误主要包括两类：偏差和“噪声”。偏差是人类固有的认知缺陷，如确定性偏差、锚定效应、负面偏差等；而多次判断中不必要存在的变异被称为“噪声”，如人的心理状态、性格特点、个人经历，以及决策环境的变化等。打个比方，决策就像打靶，偏差是枪械的问题，弹孔虽然比较密集，但总体偏向某个方向；“噪声”则是射手的问题，弹孔虽然没有偏向某个方向，但总体比较分散。偏差具有普遍性特点，是相对稳定的；“噪声”则具有个性化特征，随机性很强。如果说偏差造成了“决策的偏向性”，那么“噪声”则造成了“决策的离散性”。

人脑中的“噪声”区分不同类型，包括水平“噪声”、模式“噪声”两类，二者共同组成系统“噪声”。其中，水平“噪声”是不同人对同一事情的判断不同，模式“噪声”是同一人对同一事情的判断不同。可以简单理解为，水平“噪声”是不同人决策的“横向差异”导致的，模式“噪声”是同一人在不同场景下决策的“纵向差异”导致的。其中，模式“噪声”还由稳定模式“噪声”和情境“噪声”组成。稳定模式“噪声”是指同一人在对同一事情决策时存在某种偏好，如一名指挥员在选择防御阵地时喜欢靠近河流或喜欢在夜间发起进攻；情境“噪声”则是指同一人在对同一事情决策时会受到随机性因素的影响，如一名指挥员在情绪激动时更容易下达鲁莽的作战命令。

“噪声”会导致决策失误

“噪声”是人类认知过程中存在的普遍现象，可以说“哪里有判断，哪里就有‘噪声’”。战争领域也不例外。在战争决策中，人们更喜欢将某些决策失误归咎于某些特定原因，如个人经历、性格特点等。从“噪声”的角度重新审视这些案例，有助于人们充分认识“噪声”的影响力，进而有意识地去规避或消除“噪声”。

1940年5月，德军装甲部队绕过马其诺防线，长驱直入法国腹地，直趋英吉利海峡，成功切断了40万英法联军与南部法军的联系，并将他们围困在敦刻尔克地区。就在英法联军陷入绝境之时，德军突然接到希特勒停止追击的命令。英法联军利用这个间隙，在一周左右的时间内，顺利完成战略撤退，为后期的反攻保存了实力。可以说，德军的停止追击帮了盟军大忙。

那么，希特勒为什么要下达这样一个奇怪的命令？战后，据时任德国陆军总参谋长哈尔德回忆，在德军横扫西线的那段时期，希特勒的精神高度紧张。他有时会为了前线的巨大胜利而欢欣鼓舞，对德军指挥官们大加赞扬，有时又会突然神经极度紧张，嘴里语无伦次地嘟囔着“我们会使整个行动毁掉，我们有遭到失败的危险”，或者是神经质地盯着地图，大肆渲染所谓来自南部的危险。有一天，哈尔德和陆军元帅布劳希奇看见希特勒时，他劈头盖脸地大发雷霆说，陆军要毁掉整个战役，我们无须冒失败的危险。我命令你们，停止进攻。希特勒总是担心，法军会从南部地区发动一次出人意料的有力反攻。

然而事实上，希特勒并不是一个谨小慎微的人。因为德军正在实施的这一大胆的“曼施坦因计划”，正是希特勒亲自批准的。那么，希特勒此时的举动该如何解释呢？根据卡尼曼团队的理论，希特勒的决策很大程度上应该是受到了模式“噪声”的干扰。战争初期，希特勒充满信心和斗志，对战局持乐观态度，但在取得突如其来的巨大胜利后，“他为自己的好运感到不可思议”，尤其在回忆起当年马恩河战役中的惨痛经历后，突然变得疑神疑鬼、畏首畏尾，进而作出前后风格完全相反的决策。这跟他的个人经历和性格特点都有关系，也受到了随机性因素的影响，所以属于典型的模式“噪声”。

“降噪”策略及其原则

“噪声”无处不在，需要时刻警惕。关于如何降低判断中的“噪声”，卡尼曼团队给出的建议是采取“降噪”策略。这就像手术前医生需要洗手，这种做法未必能够提高手术的成功率，但一定能够降低手术的失败率——手术成功依赖的因素很多，但仅仅细菌感染一项就足以导致手术失败。尽管术前做好杀菌消毒工作不值得炫耀，却会给手术成功带来可靠的保障。同理，尽管采用“降噪”策略可能并不会大幅提高决策质量，却可以有效防止决策过程中出现未知的错误。“降噪”策略包括多项原则，主要目的是为了解决引发“噪声”的心理机制问题。

原则一：判断的目的在于准确，而不在于个性化表达。这是判断中需要遵循的首要原则。卡尼曼团队研究发现，稳定模式“噪声”是系统“噪声”中最大的组成部分。每个人的个性偏好各不相同，导致不同人在面对相同问题时持不同观点。这不同于利益诉求——利益诉求跟决策动机有关，而个性偏好则跟决策风格有关。为了提高决策的准确性，一种解决办法是换位思考。如，指挥员在构想下步行动时，不仅要站在自身立场思考，还要尝试站在敌人的立场上考虑，从而消除自己某些“一厢情愿”的想法。另一种方式是借助算法。用算法作评估有助于消除“噪声”。卡尼曼团队认为算法是消除“噪声”的有效方法。但人类对算法不够宽容，偶尔的失误就会令人类丧失对算法的信心。

原则二：基于统计思维，采用外部视角审视个案。当决策者将某个案例视为一系列相似案例中的一例而非特例时，就可以认为该决策者采用了外部视角。人们的常规思维是只关注当前案例，并为其构建因果逻辑。而外部视角的特点是使用统计思维，将预测锚定在一系列类似案例的统计学特征上。以美国将军巴顿登陆摩洛哥为例。1942年，巴顿率4万余美军计划从海上登陆卡萨布兰卡等地，不料中途刮起大风，海浪使舰艇倾斜达42度，接近翻船临界点。但巴顿不顾总部劝阻，仍按原计划进行并成功登陆，外界纷纷指责他拿将士生命作赌注。实际上，巴顿的参谋们在出发前充分研究了摩洛哥海域风浪变化的规律和相关参数，并对数据进行统计分析得出：登陆期间该海域虽然有大风，但不会对整个舰队造成危险。这说明，主观臆想的风险只会带来恐惧情绪并干扰决策，而使用基于统计思维的外部视角来审视作战行动，能够更准确地预测行动实施的成功率。

原则三：对判断进行解构，将其分解成几个独立的任务。这项原则主要用来应对过度一致性的心理机制。所谓过度一致性，是指人们容易快速形成一致性印象，并维护这一印象，进而曲解或忽略与之不相符的信息。如法庭上证人在出庭之前通常禁止私下交流，就是为了避免无意中形成一致性意见。战争中，指挥员在分析敌人意图时，应尽量避免简单开个会就匆忙下结论的决策方式。卡尼曼团队建议采用中介评估法，就是将一个复杂的判断分解为多个基于事实的评估。比如，可将“判断敌人意图”分解为若干个相互独立的问题，包括敌人的兵力编组、部署方式、配置地形、主战兵器、机动能力等，并分别对这些问题进行评估。当得出这些问题的答案后，再基于事实分析敌人意图，结论也将变得更加清晰合理。