国庆假期，闲来无事，翻出了在书架上摆了很久的《实践与探索—舜宇集团发展之路》一书来读，书的作者是浙江舜宇光学的创始人王文鉴先生。书中收录了他从上世纪80年代公司起步至今30多年来的讲话集，有的是在公司内部会议上的讲话，有的是在参加外部会议时的发言，按照时间的顺序排列，每年都有讲话，每次的讲话内容都有不同，详细的记载了舜宇在各个年份下取得的成绩，面临的挑战和下一步采取的战略，读完之后，不禁感叹，我们一直去推崇日本稻盛和夫的经营学，其实根本就没那个必要，王文鉴先生，就是中国企业家的楷模啊。![]()
书上的讲话内容非常的多，就像其它读者说的，对于技术人员而言，《实践与探索》是一本光学产品研发和技术演进史，让人了解舜宇是如何通过不断的产品迭代来保持持续的高速增长。对于管理者而言，《实践与探索》是一本管理宝典，教导管理者如何在企业不同的阶段进行管理思考，并逐渐走上正轨和发展壮大。不同的人肯定会有不同的收获，在这里，选取我比较有感触的几点来和大家分享吧。企业在不同的发展时期，内部情况不同，面对的市场环境不同，需要审时度势，制定适合自身发展的战略和行动计划。一个好的战略，其优势往往要5年甚至10年之后才能显现出来。舜宇是做照相机光学镜片加工起家的，建厂早期的时候，技术和资金力量薄弱，由于是乡镇企业，员工在农忙的时候还需要请假去做农活，在这样的条件下，如果单纯靠自身的力量发展，道路会非常的缓慢。舜宇采取了多头联营的战略，与当时的天津照相机公司、江西凤凰照相机集团、杭州照相机械研究所等大型单位开展联合经营，这样，在订单方面有了保障。技术方面，与浙江大学开展合作，以浙大的科技力量作为后盾，浙大的老师做设计，舜宇做加工，通过对产品和技术的消化、吸收、开发、创新，取得了公司在前面几年的高速发展。王文鉴先生有着很强的危机意识和前瞻能力，他深知企业在前进的道路上，机遇与挑战并存，因此在做了几年国内市场后，推动了舜宇的两个转变，即由单一的元件加工转变为元件加工、整机生产并举，由单一的国内市场转变为国内和国际市场并举，主要面向国际市场。这一战略决策的指定和实施，又给舜宇带来了长足的发展和进步。经过一段时期内与国际企业的合作，舜宇在成立20周年的时候，提出了名配角战略，所谓“名配角”，首先是指它的“主角”是国际光电产业著名的跨国公司，具有全球的影响力和知名度，而“配角”要与主角形成一种战略合作伙伴的关系。其次，名配角不是普通的配角，它自身具有很高知名度和美誉度，并在全球范围内拥有影响力。实施名配角战略，意味着舜宇将成为高度国际化的公司，包括国际化的人才队伍、经得起市场考验的管理体系、优秀的信息化、一流的竞争情报系统等多方面内容，会提升公司整体的实力，使得公司快速融入国际光电产业核心供应链之中。这里有一个很生动的例子，舜宇建厂初期，订单比较少，公司领导很焦虑。偶然获知天津照相机公司正在扩产，需要镜头，当时，天津照相机公司是全国照相机行业的顶尖企业，大名鼎鼎，不愿意与地处余姚的乡镇企业合作。厂领导托人，请天津方面来余姚考察，当时接受他们考察的还有上海的一家光学仪器厂和南京的一家军工光学厂。第一次考察，天津照相机公司来的是一个科长，考察结果，论条件舜宇最差，可是因为是杭照所在中间做介绍的，科长来余姚又有余姚市副市长接待，天津照相机公司感到不好立马拒绝，便由厂长再次来考察，这次出面接待的是余姚市的市长，天津照相机公司看到舜宇工厂虽小，却有杭照所作介绍，当地市长做门面，因此答应给机会一试。但试的条件十分苛刻：1986年10月25日签合同，在1987年1月10日前要提交1000套东方S4相机镜头的镜片，如果按时交货，质量合格，后续有3万套，否则，他们不会选择这样的乡镇企业。拿到了宝贵的试制机会，舜宇立即通过“三管齐下”措施来保交付：第一，说服胶木厂领导把他们的仓库改造成光学车间；第二，立即到北京从一家已停产的日资企业购买了与产品要求配套的二手精磨、抛光设备，从北京运到余姚后连夜安装调试；第三，聘请江光厂老师傅用新的工艺技术进行样品试制攻关。通过70多个夜以继日的艰苦努力，终于如期完成了1000套的样品制作任务。为了保险，从上海海欧照相机厂请来老师傅对待送的样板进行逐套检验，最后提前一天送到天津照相机公司，经检验质量全部合格。此时，上海光仪厂和南京的军工企业均未能按时送货，天津照相机公司领导感叹：“你们乡镇企业还是比较厉害的！”交样后，舜宇如约获得3万套相机镜头的订单。这次战役，也成为了企业创建初期的关键一战。看到了吗，当机会来临的时候，即便是没有条件，也要创造条件把事情做成，正是这种逢山开路、遇水架桥的开拓精神，才能为公司迎来客户方更多的合作机会。舜宇能够团结员工创造价值的一个方法在于，钱散人聚。试想一下，如果一个公司的股份都归老板或者少数几个人所有，别人都来为老板打工，有几个人会诚心诚意为企业卖力？如果有报酬更高的企业招聘他，员工自然会拂袖而去，这就是钱聚人散。其实，企业在规模小的时候，公司百分百是老板的，企业规模大了之后，它就是整个社会的了，企业的财富是大家共同创造的，利益应为大家共享。员工的命运和企业联成一体，才能万众一心、风雨同舟，这叫做钱散人聚。舜宇大规模的股份分配有四次，1994年，公司按照员工贡献量大小量化配股，王文鉴只拿了7%，包括食堂人员、清洁工在内的350名员工全部成为股东。2003年公司建立《人才评价与激励制度》，对被评委“优秀人才”的舜宇员工进行股权激励。2010年公司又用1亿股上市公司的股票激励公司中层以上干部和优秀舜宇员工，208人获得股份4688万股。2015年，公司把股份的激励面扩大到了课长以上管理人员和中级职称以上专业技术人员，并且决定将股权激励作为公司的基本激励制度长期坚持。股权激励的结果是：舜宇的人才队伍相当稳定，帮助企业合理的解决了人才的付出、收获、积累和发展等重大课题，为舜宇凝聚人才、形成合力、激发创造提供了源源不断的强大动力。四、管好身边人，防止家族化
随着企业的壮大，一般的企业经营者，都会有家属、子女、亲戚加入企业，这些人加上在企业发展中形成的“朋友”和共事形成的身边工作人员，会形成一支“身边人”队伍。一把手有这样的情况，二、三把手和其他干部也会有这种情况，于是汇成了一支亲属“集团军”。他们常常以为自己身份特殊，有优越感，藐视规章，不守制度，有恃无恐，我行我素，对企业的危害巨大而深远。舜宇早在1991年就提出反对“特殊职工”的问题，1993年又明确提出要防止“一家班”、“近亲繁殖”，1998年出台了《关于加强干部“身边人”教育管理的若干规定》，对公司干部及其身边人制定了“三要三不”制度。“三要”是：干部对自己的身边人“要教育、要关心、要约束”；“三不”是：干部对身边人平时不放任、有错不包庇，重大事情不插手；不为身边人求官，不为身边人调岗，不为身边人求情。——因此，公司干部都不在企业里面安排自己的家人。在防止企业家族化方面，舜宇从防止产权家族化、防止用人家族化、防止管理家族化等三方面入手，制定了一系列规章制度，来提升企业的规范性和活力，妥善解决“身边人”的问题，防止企业家族化，于国于企都是大题目，说说容易，做起来很难。王总能身先士卒，以身作则，对于企业的风气建设、凝聚力塑造，起到了很好的促进作用。五、选好接班人
在国内的民营企业，当创始人因为身体和年龄的原因需要退休时，不可避免的要选择自己的接班人。大部分民营企业的做法是“子承父业”，而舜宇在当年宣布不搞家族制的时候，即已在酝酿自己应有的做法，这就是推动公司上市，建立合理的现代企业管理制度，董事长和总裁职权交接制度化。这样做，有利于企业最高权力的平稳过渡，有利于接班人的选择培养，也有利于高层“接力”的常态化和企业经营的永续。
为实现顺利交接，王总做了三个方面的准备：第一是组织准备。2008年，组织起草并经董事会讨论通过了《关于治理结构的规定》，这个规定于2009年4月正式发布，详细规定了董事会、董事长、执行董事和总裁的职责权限，完善了执行董事会议事规则和总裁办公会议的运行机制，强化了执行董事的会议制度和集体领导。第二是人事准备。几年来公司一直在进行接班人的甄选和培养，最后明确了接班人选。第三是分工准备。2011年以来，根据董事长与总裁的职责要求和任职人选的实际经验，就董事长与总裁的职责分工问题进行多次讨论，意在打破某些通常做法，通过扬长避短和优势互补，实现1加1大于2。交接后的两年多实践，不断攀升的公司业绩证明，新的领导团队既能凭借已有舞台发挥优势、继往开来，又能顺应新的时势施展抱负、大展宏图，这是一次很成功的交接。
好了，今天的分享就到这里，关于书中的内容，大家可以在舜宇光学的网站上查看，还是非常有启发的。企业的成功组织与发展，是一个非常有挑战的课题，从管理与结构、技术与人才、客户与市场、战略与举措等等方方面面都要考虑和实施好，还是非常挑战人的。不同的时期，需要有不同的举措，看得出来，王文鉴先生作为舜宇的领航人，时刻在考虑着舜宇的过去、现在和未来，是一位不可多得的实干派呢。在此，我为中国光学界有这样一位企业家而感到荣幸，今年恰逢舜宇成立40周年，国庆节前，舜宇也隆重举行了创立四十周年大会，在此祝福这家公司，百尺竿头更进一步，早日实现千亿目标。
