事业身份的不干活也能拿20多万元！下决心实施媒体体制机制改革

民生 2024-10-27 17:00 北京

高勇广电实战+官媒抖音变现

来源:长江朱建华

瑞安市融媒体中心党委书记、主任，瑞安传媒集团董事长秦声峰分享了瑞安市融媒体中心的改革经验。

一、融媒改革最核心的问题在于体制机制的改革，实际上就是“改人”

问：你形容瑞安的改革为“重新定义媒体”，那么新的定义是什么？

答：在互联网冲击下，媒体“二次销售”的商业模式已经逐渐坍塌，亟需构建起新的核心竞争能力，并探索新的商业模式。我们以重新定义媒体的视角，提出了全力建设基于“新闻+政务服务商务”的互联网枢纽型传媒，致力成为县域新时代治国理政新平台的全新定位。

问：为什么要下决心实施体制机制改革？

答：当时，瑞安融媒内部人员编制复杂，一线人员过少，行政人员过多，面对采访任务，全中心400多人却派不出1个记者，而且同工不同酬，事业身份的不干活也能拿20多万元，编外的哪怕是电视新闻主播一年也只有五六万元，导致人心不齐，思想观念难以统一并理顺。随着媒体环境变化，机构收入下滑，人力成本却居高不下，维持正常运转一年开销要1.2亿元，生存和发展都难以保障。人才方面，外面的人才进不来，想出去的人却出不去，急缺复合型人才。

问：针对这一现状，瑞安融媒体制机制做出了什么改变？

答：我们打通单位属性壁垒，构建“党媒+国企”双属性运行，实现“一盘棋”统筹管理。同时以深度转换机制打通事业和企业之间的壁垒，建立现代公司法人制度，于2022年1月组建瑞安市传媒集团。目前，瑞安融媒实行中心党委统一领导下的“媒体+公司”一体化运行模式，传媒集团先后成立瑞安数发、瑞安文发等13家子公司。

问：“党媒+国企”的双属性如何落地？又做了哪些突破？

答：组织架构上，突破体制机制束缚，摈弃传统媒体机构行政化、管理僵硬、层级过多的弊端，实行事业单位企业化管理，原有的频道、部门概念全部弱化，以扁平化管理实现采编、经营、技术全面开花。以人才为体制机制改革的核心，以人事改革为突破口，实行行政职级和工作职务相分离，强化人才管理的灵活性和精准性，畅通进出口，真正把“多干多拿钱”“干好给荣誉”“突出给地位”落到实处。

问：当前的组织架构是怎样的？

答：我们把报纸、电视、广播和新媒体重新组合，搭建“大部制+专班化+工作室孵化”的组织架构，推进机构设置去行政化、绩效薪酬市场化、团队运作专班化、工作室孵化常态化。融媒体中心下设编委会、行管会、经管会、技管会；编委会下辖5个二级中心、14个专班；经管会下辖13大子公司、15个专班（项目），同时孵化出21个工作室，成功培育了内容生产、空间运营、数字研发等20余支专业化团队。专班、工作室并不是固定的，而是根据业务开展情况进行动态调整。

问：工作室运行机制是怎样的？

答：这是我们推进媒体融合改革的重头戏。员工经申报获批后可以跨专班自建团队，建立内容生产类与产业拓展类工作室，中心（集团）予以资金扶持，类似于天使基金，通过内部创业孵化，激发员工干事创业激情。如果项目孵化成功，中心（集团）还可以跟进A轮、B轮投资，帮助工作室不断做大，探索“工作室孵化—专班创新—子公司创业”的成长路径。

问：这一机制的成效如何？

答：举个例子，今年龙舟活动宣传，我们依托“大部制+专班化”运行模式，抽调12个专班100余名业务骨干，组建新媒体矩阵、文化宣传矩阵和外宣报道矩阵，社会效益和经济效益凸显。龙舟活动报道总计700余条，在主流媒体刊发170余篇稿件，各平台相关作品超5.8万条，全网点击量超4亿。

问：面对传统媒体普遍存在的干部老龄化、易上难下问题，如何破题？

答：我们所有专班、所有中层干部均以一年为限，每年一次推倒重来、重组再生。中层干部（即专班负责人）每年开展一次竞岗，参加工作满三个月的员工即可报名专班总监、副总监竞聘，由全员投票决出最终人选，彻底打破论资排辈、身份差别等传统束缚，畅通“能上能下”，确保“能者有其位”。

问：如何打破年轻员工怯于竞岗的“隐形壁垒”？

答：我们鼓励毛遂自荐，凡在竞聘中落选的年轻员工，均纳入储备干部库。换言之，若不参与竞聘，将难以进入储备干部库，通过鼓励与倒逼相结合，激发年轻员工参与竞岗的主动性、积极性。目前，我们中层干部中“80后”占比40%，“90”占比30%。

问：如何激发普通一线员工的内驱力，避免“躺平”？

答：我们实行普通员工全员双选，专班总监可根据工作发展需要自主组建团队，员工结合自身特长申请加入合适的专班，专班与员工双向选择、精准对接。能力强、业务精的员工，可能会被多个专班争抢，因此，该员工在薪酬等方面有一定议价权，充分展现了个人价值。若员工能力不够、干劲不足，很有可能落选。我们还设置了10%的淘汰警示线，对进入末位淘汰库的人员采取警示考察、轮岗试岗、待岗、解除劳动合同等四种形式。

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