持续创新才能永续增长
在通往高质量发展的转换期，企业应该如何创新？安踏集团首席运营官陈科认为，非颠覆式创新更适合在经济换档期承担很多社会责任的良币企业。
本文系作者在“《哈佛商业评论》中国年会·2024”上的演讲。
本届年会的主题为“良币时代”。
“良币时代”这四个字，特别契合当下的状况，也非常符合近些年我们对整个大环境的思考。
01
成熟经济体的三个特征
毋庸讳言，中国已成为成熟经济体，相较于以往有三个变化。
首先，从宏观上讲，这两年的GDP增速在5%左右。有的人感到小小的恐慌，其实这是增速换挡过程中的正常现象。而且，即使是5%的增长，中国2023年也贡献了全球三分之一的GDP增长。
其次，消费者日益觉醒，意识更加成熟，分层更加精细，出现了更多“既要、又要、还要”型复杂需求。这给企业、行业提出了更高的要求。
最后，在企业这一侧，效率为王依然是企业增长的核心，持续创新才是企业永续增长的核心驱动力。现在，企业首先是社会企业，不仅仅是赚更多钱、快速增长，还有保增长、稳就业的社会责任。只有做到效率为王、持续创新，才能承担好自己的责任，才是良币时代的良币企业。安踏集团对自己的要求是，能不能跑赢行业？能不能跑赢竞品？能不能为消费者创造价值？如果做到了，表示我们还在良性增长。
02
安踏集团的
三大核心能力
安踏集团创业33年，已成长为中国第一、全世界领先的体育用品集团，主品牌连续多年进入“全球最具价值的服饰类品牌”前十，旗下门店超过一万家，创造了30多万就业岗位。
2021年，安踏集团将战略更新为“单聚焦，多品牌，全球化”。未来十年，我们会坚持这个战略。目前，安踏集团在全球核心运营的品牌有15个，基本覆盖了从大众专业、高端时尚、高端专业户外这三大主流运动赛道，沉淀了“三大核心竞争力”。
第一，多品牌协同管理能力。核心运营的15个品牌，要坚守各自的市场定位；未来还会持续增加，去填补品牌蓝海，覆盖更多的竞争市场，服务更多的消费者，在不同品类、不同场景、不同价位都有安踏集团的产品。
第二，多品牌零售能力。安踏集团的大多数品牌都以DTC（Direct to Customer）模式在运营，安踏集团不是经销模式。近两年，主品牌——“安踏”也在做DTC转型。应该说，在业界，安踏集团是DTC转型最为坚决的企业之一。
第三，全球化运营和资源整合能力。2019年，我们收购了始祖鸟、萨洛蒙和威尔逊的母公司亚玛芬集团，并于今年年初在纽交所上市。如果算上亚玛芬，以及港股“安踏体育”，安踏集团40%的营业收入来自海外。在出海过程中，安踏集团可以整合大量资源，以整体的形态去呈现给全球的渠道商、消费者。
03
创新：满足前所未有、
建立新一代标准
这个战略，最重要的支撑是什么？就是创新！
“创新”这个词，大家都在谈，但到企业内部，到底怎么样去落实？安踏集团根据自己的实践给了一个定义——带给消费者“前所未有”的需求满足，建立“行业新一代”产品、服务标准。
“前所未有”，就是找到蓝海。其实，安踏集团所在的市场，没有那么多红海竞争。如果有创新实力，就会发现，很多消费者有痛点、有需求，但市场上没有相应的产品，只要创新就会创造出巨大市场空间。
我们经常在内部说，国家标准应该是必须满足的最低标准，也叫门槛标准，良币企业要建立自己的标准，去提高行业、国家门槛，让更多良币企业能够慢慢生长起来，给消费者提供更高标准的产品质量、设计、材质、服务。
当然，企业战略方向的选择永远是第一位的，创新要跟随企业的战略。安踏集团的战略已走过五个阶段，创新则可以划分为三个大的阶段：第一个阶段，2005年之前，产品创新；第二个阶段，从2005年到2019年，体系创新，重点是打造创新体系。例如，2005年成立了国内首家运动科学实验室，2009年成立行业首家国家企业技术中心；第三个阶段，2019年至今，建设全球开放式创新网络。
开放式创新网络的目标或要求是什么？用“145”实现一个愿景——“到2030年，成为世界领先的多品牌体育用品集团”，成为全球标杆企业。这个“145”，即一套标准、四个领先、五个保障。
一套标准：从立项、评估、监测到复盘，全集团所有品牌都用一套标准；
四个领先：从核心技术/原创设计、消费者心智、创新生意和创新体系四个维度都有明确的领先目标；
五个保障：包括加大科研创新投入、加强科研人才培育、升级全球科研创新中心、构建全球开放创新网络、持续优化创新激励机制。例如，到2030年，安踏集团要投入200亿用于创新。其中，仅内部的“Action创新基金”每年就要投入几个亿。
过去两三年，我们一直在推进全球开放创新，有两个核心词——开放、共赢。目前，这个网络包括70多所科研院所、800多家顶尖供应商，200多名全球顶尖专家。
04
安踏集团创新方法论：
“非颠覆式创新”
《哈佛商业评论》2023年刊登了钱·金（W. Chan Kim）、勒妮·莫博涅（Renée Mauborgne）的文章——《创新不必颠覆》。文章提出了有别于克里斯坦森的“颠覆式创新”的非颠覆式创新理论。这种创新更适合在经济换档期要承担很多社会责任的良币企业。
非颠覆式创新理论，可以总结为三点：第一，创造新市场。比如说，太空旅游原来没有人做，现在有人做；初级的医疗市场，欧洲很早以前已经有了，但中国没有，你拿过来在中国做，都是创造新市场；第二，为消费者创造新价值，而不是用极致性价比做红海式的极致竞争；第三，为行业带来新的客户，而不是去抢夺已存在的客户。
实施这个创新，第一个挑战是深挖消费者需求。未被满足的好需求应具有哪些特征？第一，需求面很广的大需求；第二，长时间未被满足；第三，技术突破或者技术实现具有一定的可行性。满足这三点的需求，才是好的需求。在安踏集团内部，有一个立项委员会去做研判。该委员会由内外部专家组成，机制是高层引领、专家治理，由专家委员会去决定。
第二个挑战是重塑行业边界。好的需求，却没有被满足，为什么？它的关键阻碍是什么？突破所需的核心要素是什么？必须把它们都定义出来，比如“技术标准和成本之间的平衡”，甚至要量化到实验室须突破的性能目标这个层面。
第三个挑战，建立行业引领级解决方案。这既需要能力的储备，还离不开自信心的储备。能力储备，一是信息丰富度挖掘。在安踏集团，由科研探索部到各个高校、科研院所去看，到全球科研文献去找，去参加一些论坛，然后给大家输入；二是资源，包括资金、创新网络以及创委会。自信心储备，安踏集团打造了“Why not”的创新文化。鞋服行业存在几千年了，很多东西都被认为是理所当然的。这恰恰要求我们去想一想，“为什么不可以去颠覆？为什么不可以被替代？”
下面讲三个案例。
第一个案例是效率突破。这是非颠覆式创新中非常典型的模式，即让更多的人享受原本只属于少数人的“福利”。提到户外冲锋衣，很多人会想到价格贵、只能依赖进口、极端环境。过去，某国际顶级品牌是行业标杆，但卖得很贵。可是，大众用户也有广泛需求，只不过受阻于价格和性能的平衡。所以，这是好需求。那么，阻碍的核心要素是什么？是既保证高性能，又能够把成本降下来。前几年，安踏集团跟东华大学成立了联合研究中心。安踏集团提供技术指标，实验室在俞建勇院士牵头下做技术突破。去年，实验室在技术上达到了高性能的性能指标，跟全球的顶尖水平基本对齐，但成本降低了60%。因此，大众户外运动人群也能享受好的产品。目前来看，这个技术创造的市场价值是10亿级甚至更多。
第二个案例，跨界。在汽车行业，轻量化概念已存在近百年，主要关乎有耐久、轻、弹特征的材料。一双顶级跑鞋也在寻求是轻、弹、耐磨等性能。于是，我们就跨界到汽车行业，整合了一些材料做跑鞋鞋底的发泡材料。目前，我们应用的“氮科技”，是发泡材料中回弹率最高的。跑者在跑的过程中，可节省最大的能量。
第三个案例，熊和鱼掌兼得。棉、丝质地的衣服穿起来很舒适，但没有办法速干；而纤维做的速干衣，不太舒适。能不能既舒适，又速干？我们发现，这是一个巨大的市场，技术上似乎也存在可行性。安踏集团和武纺的徐卫林院士一起，创造出了斐乐柔心纱，让“既要、又要、还要”成为了可能。
未来，安踏集团创新要聚焦三个关键。第一，创新成果要有更大突破，不能仅仅站在企业角度，不能只是创造一些生意，作为头部企业，还要肩挑一些国家级课题的突破；第二，实现更广泛的科技影响力，代表企业、行业甚至国家和社会，使中国企业、中国品牌和中国社会在全球获得更广泛的认可度；第三，确保创新能力和创新信心能涌现更多的突破。
视频回放
· FIN ·
内容来源：《哈佛商业评论》中国年会·2024
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