问：养殖行业其实是一门高科技行业。国家倡导工业4.0，圣农也在践行农业4.0，圣农主要积累和发展了哪些优势和技术？
圣农的育种技术也在不断突破，新培育的“圣泽901plus”品种在料肉比、产蛋率、生长速度、抗病四项指标上均达到国际领先水平，持续领跑国产种源市场。
养殖业也与生物科学息息相关。活体动物在养殖过程中免不了有疾病的困扰，我们也有自己的兽药和疫苗的公司，进行疾病的防控研究、环境健康监测和病毒分析，有针对性地采取消毒、隔离等预防措施，而非等到动物生病了再用药。这就是圣农能够做到“无抗饲养”的原因。
在养殖环节，圣农的现代自动化鸡舍也具备高效的管理水平。
一对夫妻在38天内就能养成12万只鸡，这种标准化养殖模式不仅提高了生产效率和产能利用率，也确保了产品的稳定供应。
问：长期以来白羽肉鸡种源为国外育种企业所垄断。
繁育项目难度大、周期长、风险高，国内鲜有同业能突破育种的“卡脖子”技术，最终被圣农攻克。
此外，生物性状会随着繁育代际增长而不断变化，意味着繁育需要持续不断投入、循环迭代，为什么圣农会坚持长期投入巨大的成本和精力来做繁育种鸡的工作？
傅芬芳：种源受制于人，总归没有安全感。
一方面，国外竞争对手的一些商业行为，可能导致我们并不能完全按照自己的方式去做企业规划和布局；另一方面就是禽流感等疫情导致的封关，疫病输入和断供等风险。
除了育种之外，养殖也非常关键。我们打通了白羽鸡全垂直链条上的各个环节，这样的难度系数在国内乃至国外同行业当中都比较罕见。
多数同业只聚焦屠宰，少数参与食品加工，把大部分养殖工作承包给合作农户。
但为什么圣农一直坚持所有环节的品控？除了商业上积累优势之外，更重要的是对消费者负责，保证食品安全。
史上过往历次食安事故都证明，圣农这种完全可控的饲养模式相对最安全。
十年前震惊全行业的“福喜事件”发生后，客户对我们的模式非常认可，也促进了我们市场份额大幅增长。
一路坚持下来我们发现，这么多年练的“内功”，他人已经很难超越。
问：除了传统B端业务，近些年圣农在C端食品深加工领域也进展迅速。
圣农作为肯德基、麦当劳等知名快餐连锁供货商也成为了口碑营销的卖点。这是否意味着在C端业务上，圣农的产品开始和B端的客户产生竞争？
傅芬芳：可以这么理解：我们和B端客户一起在服务终端消费者的不同需求。
首先我们在做C端产品定位的时候，就是作为现在B端客户的补充和增量。基本上B端的餐饮客户都是堂食，而圣农的鸡肉食品聚焦家庭消费场景。
在研发C端产品的时候，我们也进行了很多消费者研究，发现了一些目前尚未解决的消费者痛点，比如小朋友放学进家或者宵夜时分想要马上吃点东西，比如餐厅的同类产品打包带回家口感会不如堂食，等等。
我们的C端产品真正填补了消费者的这类需求——从冰箱拿出来不用化冻，用空气炸锅热十分钟就可以享用。
在C端产品的设计上，我们希望能发挥在供应链端的西式工艺优势，结合中式口味的研发，去推进中式产品和中餐标准化，进行品类创新。
例如，我们的大厨用中式口味结合西式炸鸡工艺研发出了十分受欢迎的川香辣子鸡。
问：中国畜禽标准化规模养殖获得长足的发展，家禽等主要畜禽品种的出栏量增加，进而导致整个畜禽养殖业的碳排放量呈上升趋势。
身为国内乃至亚太地区的禽类养殖龙头企业，圣农采取了哪些措施来实现碳中和目标？
傅芬芳：很多年前开始，本着爱护自然和清洁环境的朴素理念，圣农就开始自建鸡粪发电厂和有机肥生产厂，把养殖和生产过程中产生的鸡粪、谷壳和鸡下脚料等余料进行有机肥生产，这些举措不仅减少了环境污染，还提升了经济效益和社会效益，也为减碳减排打下了基础。
两年前，我们对整个集团的碳足迹进行了初步排查，发现在汽车用油以及电力等方面碳排放仍占据较高比例。
目前还在扩建中的生物质发电厂，以及正在开发中的屋顶分布式光伏“绿电”项目，约能覆盖整个集团用电量的三分之一。
目前我们计划和客户与供应商等养殖链上下游一起合作，更精准进行碳盘查，厘清饲料消耗、粪便管理等养殖碳排主要来源的基础数据，再有针对性地更新相应减排计划和措施。
问：过去半个世纪，圣农致力于做好养鸡这一件事。展望未来，圣农在产品和行业多元发展方面还会有怎样的探索和想象空间？
傅芬芳：其实在食品加工上我们已经赋能了很多其他品种的蛋白质，而且还会继续做大，因为这与企业的初衷没有背离——消费者需要鸡肉，也会需要牛肉、猪肉，所以在响应客户需求的框架下，前几年我们进入猪肉牛肉加工，做得也很不错。但在养殖方面，我们可能暂时不会考虑进入其他动物领域。
从“艰苦奋斗”到
问：“女承父业”，圣农二代人深耕白羽鸡养殖行业41年，这一发展历程中传承了怎样的管理文化和企业家精神？
傅芬芳：从2018年接班到现在，我们在不断梳理和沉淀父辈打造的价值观，有调整和保留，也有升级和迭代。
例如，不负信赖、赋能客户是我们几十年来一直坚守的信条，但之前父辈总说的“艰苦奋斗”就改成了“乐于奋斗”。
因为养殖行业“又脏又累”的刻板印象已经是过去时，现在我们的鸡舍都是全自动化，一名工人轻松管理6万羽鸡，工作主要就是监测设备。
企业价值观也不该是贴在墙上冷冰冰的口号，而是有温度、真正沉淀在圣农人心底的东西。
在和公司全体高管脑暴过程中，一条核心价值观浮现出来——"我们做的食品，是要给家人吃的”。
我以前接触一些做食品的老板，不吃自己生产的东西。
带客人来圣农参观时，我们也有试吃的环节，我每次都很积极地去吃，有的客人会感到惊讶，好像默认我不该吃自己生产的东西。
如果我们的每个员工都知道，经手的产品是要给自己孩子吃的，还会把东西掉在地上吗？
问：疫情后的经济乏力和消费降级，对圣农B端和C端发展带来了哪些机遇和挑战？
傅芬芳：总体而言还是机遇大于挑战。
从去年开始我们已经预判到了趋势。
第一、将整体战略方向调整成为了“成本领先”。
这意味着在整个行业，要求每个环节都要力争作到行业第一。
我们会把每个环节的所有同行业数据拿出来，去研究、对标和学习。
当你提出这个纲领之后，所有的人往同一个方向去努力，就会发现在降本增效上还是有新的空间。
第二、我们要为客户端创造价值。
因为客户也需要更加有性价比产品，我们做了很多整鸡中相对低价值部位的研发和创新工作，将之加工成口感特别好的产品，给客户提供了很多子弹。
另外，前面提到以西式标准化的做法去赋能中式连锁餐饮客户，也是很大的一块业务增量，是今年看到的新机会。
问：最近很多国货品牌接班人都在抖音成了网红，比如好利来“二哥”，洁丽雅毛巾少爷等，用短剧讲述创业故事等新形式宣传自家品牌和带货，您的形象非常好，有打算进行类似的尝试吗？
傅芬芳：这可能不太适合我，也不在我的优先级清单里。
对我而言，公司的品牌不应该和领导者个人本身紧密联系在一起。
人非圣贤，管理层难免有犯错的时候，在这样的情况下，领导者个人如果是“网红”，给品牌带来负面影响也会成倍增加。之前媒体报道过，国外某企业继承人涉嫌酒驾被捕，就给企业造成了很大冲击。
