教学方面，不仅靠督促其他老师，而自己一直给本科生开一门课，自己编教材，自己思考如何改进。可能比较与众不同的是，我坚持要以卸任来推动以后院长的质量。UCLA的教授吴虹接任生科院院长，是我发起和邀请。我任生科院院长五年接近期满，北大内外预计我再任一期，我坚持卸任，并协助北大找到继任者，把生科院以及国家发改委的蛋白质平台北大部分都交给吴老师。吴虹任职十年期满后找到UC Riverside的美国科学院院士陈雪梅全职回国继任，保证了北大生科院二十多年的高标准，很可能创了全国记录。（当然，欢迎国内成长的教授早日超过国外的，能够接任某届的生科院院长。前提是如果有国内外的候选者，国内的在学术和管理都更加优秀）。几任的连续努力后，目前生科院在北大是质量和数量都偏上的学院，有全员1524人，其中PI有73位、学生1093、博士后119。2002年酝酿、2004年成立的NIBS，因为原提议者与北京市科委出现矛盾，科技部重新组建。请王晓东、邓兴旺为共同所长。王晓东和邓兴旺安排我任学术副所长。我们三人都继续美国全职，而兼职照顾NIBS。北生所显然是他们两位，特别是晓东的工作为主。我从旁协助。因为后来有人认为我打酱油，我也明确一下：第一，凡是遇到外界压力，包括妒忌研究员收入，无论在北生所还是其他几个机构，我都坚持不能退，我的坚定在当时有影响。例如当时北生所收入虽然在中国属于高，但还低于国际，降低就不好工作。这一点，实际上我影响了我国主要科研机构和高校的收入，因为我直接影响的是最前列（当时最高收入）的机构，其他机构和其他人的收入实际在竞争和攀比中都加快了提升速度。如果这些机构放低放慢，其他机构和其他人的收入也都会放低、放慢。从这种客观分析，当年反对（实际是妒忌）我参与的几个研究机构的很多人，最后也是实际受益者，无论他们是否同意和感谢。第二，有些重要问题，我起了当时不好说明的作用。例如，nibs曾要揭不开锅，发不出工资。在这样的情况下，我到两个地方去借钱。借钱有多方面风险，但是考虑NIBS面临危机、或者出现不稳定等问题对中国科学、对国家的负面影响，我不能退却必须担当。第三，多于一次比较大的坎，我也积极联系上级支持，包括我和一公到周光召先生家，他直接用红机联系支持。北生所对我帮助很大。我的北京实验室都在北生所建立，这样我回国时实验室已经运行，节省了换工作地点的耽误。北生所的成功也增强了我回国的信心。反过来，如果一公和我没有全职回国，晓东也不会很容易于2010年下决心全职回国。我和一公回国之前，北大清华的生命科学在全国不是很重要，在教育非常重要，在科研方面基本一直不是我国的前列。1949年之前，中国的生命科学非常小，主要在协和医学院。1949至2007年，主要在中国科学院，特别是上海的几个研究所（后组成上海生命科学研究院），已经北京的几个研究所。再有2004年成立的北京生命科学研究所。所以，我在2004年北大校长联系我之前，从未想到北大工作。许智宏校长是在科学院期间认识。我们在上海的工作就在他支持下。1995年，我联系周光召院长，提出举办小型科学会议和建立联合实验室。科学会议在1998年是香山科学会议-Gordon科学会议联合会议，2000年之后在香港科技大学近二十年“分子和细胞神经生物学”Gordon 会议。联合实验室由许智宏老师安排在他发起的上海生命科学中心，吴建屏老师主持。我和鲁白、梅林建立“分子神经生物学实验室”。1998年在香山会议上，蒲慕明老师提出要建立研究所。以后有蒲慕明主笔，吴建屏、鲁白、梅林和我签名提议，1999年11月建立了中国科学院神经科学研究所（上海神经所）。海外招聘的英文广告是我写的。主要和大量工作是蒲慕明做的，最初几年吴建屏老师也有很多工作，而且吴老师高风亮节，把他任所长的脑所关了，并进神经所。在国内一些同行不顾事实激烈批评神经所建立时，我坚决反击、并支持蒲慕明不要退让。在学生集体号称要闹的时候，我一方面联系上级领导（当时可能如临大敌），一方面通知学生可以与我对话，公布了时间地点，我立即回国在指定会议室等待学生对话，我相信正义的事业，即使被误会，一旦讲清楚也会得到理解和支持的。神经所前五年无疑是功大于过，整体提高了科学水平，但后来负面因素越来越大，显示熔断机制的重要性。2002年，德国科学家Ulli Schwarz和我主持建立中科院上海交叉学科研究中心，主要是学术活动。2005年卸任。长期在哈佛大学医学院工作的袁钧瑛，在科学院上海有机所兼职，我联系科学院领导建议以顶尖项目引进她，不排除促进了其全职回国。我们提供的服务：
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