变革难，难于“上青天”。《变革领导力：动荡年代如何引领复杂、持续的变革》(Leading Continous Change: Navigating Churn in the Real World)一书中提到，变革的成功率大约只有30%。世界500强的公司兼并案都有完整的文字记录，其中2/3都是失败案例。同时，在ERP系统的使用、全球投资扩张等方面的变革，失败率也一直很高。
全球有太多的变革失败的案例，他们浪费着巨额的资金和大量宝贵的时间。《变革领导力》一书中列举了多家知名企业变革失败的案例，研究这些案例，我们能够从中学习经验教训，帮助我们更有效地应对变革。限于篇幅，我们选取了其中的两组案例与大家分享。
轰轰烈烈兼并，轰轰烈烈倒下
戴姆勒-克莱斯勒和美国在线-时代华纳并购案
提到战略性并购的反面教材，戴姆勒和克莱斯勒的合并，及美国在线和时代华纳的合并，是绕不开的两个案例。为何？当然，首先它们都是为世人所熟知的大公司，几乎家喻户晓。
但更重要的是，是期待与现实之间的落差太大。在合并开始之前，业界大咖和华尔街分析师们就表达了对合并的高度赞许。而且这四家公司的领导者都是非常聪明的商业领袖。它们的合并本应该可以很成功，但实际却失败了。
在各种原因剖析中，最经常被提到的原因相当简单：它们的文化不兼容。这话说起来正确，但最开始合并时，人们的逻辑却相反，他们认为彼此的文化是互补的，这也是他们当初选择合并的一个原因。两边的领导者都认为，他们应该能够充分发挥各自文化的特点，帮助各自比以前做得更好。但结果却相反。
为什么轰轰烈烈地并购最后轰轰烈烈地倒下？还有一个更深层的原因，是领导并购的人把并购看成了一个事件而非一个流程(an event rather than a process)。如果你把并购看作一个事件，那么在合同上签字的时候，工作就结束了。用这样的观点，后续的收尾工作，只不过是决定任命和聘用哪些人，让哪些人离开，以及决定启用谁的IT系统、谁的会计。
相反，如果你认识到并购不是一个事件而是一个流程，那么你知道，合同的签订只是工作的真正开始。
想一想，如果要实现期望的并购结果有多少事情需要去完成：必须节省成本；要重新任命领导者，而且新的领导者要获得同事的信任和信心；技术流程与IT系统必须无缝地融合在一起；要和客户与利益相关者沟通好，以便他们知道如何与合并后的新组织打交道；在整合双方销售团队的同时，还要能不破坏客户关系；要创建一个统一的文化，欢迎每个人对新公司做出贡献；董事会成员也需要整合。
这仅仅只是开始。随着变革在组织中的推行，每个层级和每个团队都要理解变革的重要性和意义。因为所有这一切都需要在同一时间段内发生，所以变革不仅是复杂的，而且是持续和不间断的。
这两起并购案的失败，并不表明并购就是一件坏事情。相反，它表明，并购在战略上具有挑战性，而且很复杂。把不同的文化和不同的业务模式融合到一起本身并没有什么错，但是领导者必须清醒地认识到，要把两个完全不同的实体融合到一起所面临的风险。
戴姆勒-克莱斯勒和美国在线-时代华纳的交易并非一开始就是注定失败的，尽管有很多事后诸葛亮这样相信。相反，是大家低估了并购所面临的挑战，一系列错误的整合导致了最终出现糟糕的结果。
并购本身并不是一件坏事。许多并购获得了成功，例如思科公司并购、雅虎公司的并购。然而，总体来讲，2/3的商业并购是失败的，大部分是因为我们没有做好充分准备，以应对并购涉及的复杂的、持续的变革。
改善运营
好时糖果公司的ERP系统和加拿大皇家银行的业务外包
1996年，好时公司开始安装一套新的ERP系统，以减少成本、增加效率，并更新其IT体系。
和好时一样，很多公司都发现，切换到新ERP系统时，公司需要做的，绝不仅是雇用外部顾问，等他们“按一下开关”那么简单。但好时公司的失败尤为突出，是因为由于未能按时启用新系统，引发了产品不能按时交付客户的严重问题，导致了与上一年度相比，季度收入下降了12%。
几乎所有经历过业务流程重组的企业，包括使用ERP系统，都能讲出一大堆有关交付延期、成本超支，以及绩效下降的故事。软件承包商和顾问们的解释是，工期延迟原因不在他们，而在于企业未能提供所需的支持，或者企业未能按要求完成所需的工作。他们没有讲错。很少有组织为这样的重大变革做好了准备。
在工作开始后不久，人们开始发现，新系统需要在流程方面做出改变，而不仅仅是把数据导入计算机中那样简单。这些流程变更，需要工作职责、工作任务、工作能力、奖励机制都随之改变，有时候组织结构甚至也要发生变化。一旦系统开始运作，就需要不断维护更新。与此相关，会产生不少成本，而且还会中断运营。一项简单的变化可能会引发系统在多方面发生变化，发生的实际问题远比想象中的要复杂得多。
由于变革的复杂程度被低估了，资源预算做得不合适，成本超支就成为必然结果。此外，由于一些领导者认为他们可以把系统的设计与实施全部外包给第三方，所以并没有规划自己员工需要付出的时间。但变革真正实施时，员工发现，在自己的工作职责之外，又增加了许多额外的工作，这导致他们工作负荷过大，正常的工作受到影响。
同样地，在加拿大皇家银行，一项简单的变革也引发了一系列复杂的变化。加拿大银行决定在本国减少40个工作岗位，把IT工作外包到印度。这本身当然不是什么新闻，外包服务是一项常见工作。但这个案例的问题出在银行应对变革的方式，它要求被裁掉的雇员去训练他们的印度同僚。
这些加拿大员工非常愤怒，媒体争相报道此事，人们纷纷质疑加拿大皇家银行并不关心员工的感受。这看起来显然是一个再清楚不过的关于贪婪的案例：一家大型的营利机构为了节省几个铜板而牺牲了一些小人物。加拿大皇家银行之后为了改善其形象投资于慈善活动，但最后CEO也不得不引咎辞职辞职。
好时公司和加拿大皇家银行案例的教训是，商业领袖们以为变革简单而明了，但实际上变革可能会比想象的要复杂得多。组织是一个生态系统，雇员、客户、合伙人、投资者，以及社区大众，都是一种长期的关系。我们不可能把变革隔绝起来，把它放到一个封闭的空间去运行，而不与这个生态系统中的其他要素打交道。
我们也不能假定，一项变革在其他组织里运转良好，就能确保在我们的组织里也能运转良好。看起来非常简单的变革很可能会失控，需要比预计的时间、金钱和关心更多。当多项变革在同一时间发生时，结果可能会导致变革流产，有时还会产生灾难性的后果。
结语
和上面所述公司一样，大多数企业变革的失败，是因为变革领导者忽略了变革中受影响的人的因素，失去了人心，变革势必会失败。能够看到并照顾到变革中员工的情绪和需求，是变革成功的重要因素。
CCL
《变革领导力：动荡年代如何引领复杂、持续的变革》
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