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数字化转型不仅是技术的革新，更是企业战略、文化和管理的全面升级。车企需要从顶层设计出发，构建清晰的数字化愿景，制定战略规划，并通过数据治理体系的建设，实现数据的高效管理和应用，从而驱动业务创新和价值增长。通过对BYD等车企的数字化现状进行深入诊断，报告揭示了数字化转型的基础与面临的挑战。车企在信息化建设方面虽取得进展，但数据管理体系不健全、数据孤岛现象严重、数据质量参差不齐等问题，成为制约数字化转型的瓶颈。报告指出，车企需建立统一的数据管理平台，实现数据的集成、共享和标准化，提升数据的准确性和可用性。同时，加强数据治理，确保数据的安全性和合规性，为数字化转型打下坚实基础。在此，【公众号·让大数据飞起来】整理了《车企数字化转型核心:构建高效经营管理数据治理体系.ppt(48页)》“供大家更好的学习了解，仅供学习交流！欢迎大家转发、分享！
研发数字化转型：需求导向从以产品为中心向以客户为中心转变，研发方式从“试错法”向“模型择优”转变，研发主体从内部研发部门向多企业多主体转变。
生产数字化：生产模式从大规模批量生产向大规模定制化生产转变，生产工具从传统工具向智能工具转变。
数字化转型的主题永远围绕业务价值的实现，而经营管理数字化围绕重点业务场景，承接业务战略，洞察业务提升点，是车企数字化转型的一个重要抓手和突破点。
设计场景融合赋能方案，贯穿企业架构的方案设计与技术资源，指引转型工作任务开展，提升转型价值。
部分事业部信息化需求旺盛且要求较高，部分事业部不报预算。例如，不同事业部对PLM同一软件报价差异存在2-3倍的差距。背景补充：信息化项目属于对内投资项目的一种，主要分工上：产业规划及汽车新技术研究院统筹信息化投资的端到端管理，并协助事业部开展相关管理细则和制定；集团财务处参与投资项目评审，对投资项目中设计的财务指标提供数据支撑并从财务指标目标达成角度参与项目审核验收；集团信息中心一方面横向从信息化建设专业性角度提供预算、项目评审的建议，另一方面负责（1）基础设施；（2）初次切不涉及设备工控的软件；（3）公共信息化系统实施的投资计划书撰写并统筹后续建设与实施；
整体的数据管理体系仍在构建过程中，典型的数据问题引申出缺乏顶层规划，数据管理和数字化治理不到位等情况。
集团财务获取事业部业务的数据端口过程中遇到了很多阻力和部门墙，双方在信任度上有分歧
经营分析取数时数据拉通存在很大工作量，对成本归集等都会造成很大影响。例如，车型编码在研发、生产、销售端的不同系统中是不同的编码，系统中没有匹配关系，只能手工映射和导入
目前财务报表未实现自动化且未实现事业部下一层级的报表需求，主要原因是SAP中底层数据不完善，同时数据未到达入湖标准，频繁的数据调整与补录会导致事倍功半
MES的上线齐套情况影响产能利用率的分析，因为数据不够
经营分析的指标体系未搭建起来：包括财务、采购、存货、生产、人力等领域的指标拆解，对业务数据的要求缺乏进一步明确
数据标准缺乏明确定义：以采购降价率指标为例，物料的采购价格在不同采购阶段是分价格的，并且涉及到是否分摊的问题，但在SAP系统中缺乏标识或标签，需要人工参与识别，无法实现数据全流程线上化。又例如，指标的口径定义不清晰，原因在于业态比较复杂，例如弗迪科技的产能利用率难以计算，因为设备生产的东西比较多且零碎，折合的标准业务较难给出…
品质管理的数据标准问题：（1）同一个零部件的故障描述没有统一标准，从各个事业部收集上来数据后，做统计分析时比较困难。（2）零部件的类别在各个事业部不统一。（3）物料处置情况的描述不一致…
系统集成与校验问题，库存数据不准表现在MES和WMS没有拉通，半成品没有数据入系统，生产数据不准确表现在MES所有数据没有和SAP做计划工单、生产工单方面的交互。最终结果在成本核算、产能利用率等指标的时候SAP、MES、人算最后算出来三方对不上
研发、生产目前体系存在较多割裂的情况，流程是单独分段的，有具体需求时才会去单独拉通和相关系统的集成和联动，整体系统存在较多断点，导致后续的财务成本核算问题凸显。
目前SAP和业务系统的集成主要是形成会计科目的数据，过程管理数据未做集成
目前向事业部提供入湖接口，未强制要求事业部数据入湖。
目前的数据中台里带有数据资产、数据安全、数据标准、数据质量、数据血缘分析的部分功能，但是颗粒度比较粗。2024年做数据治理体系建设需要更专业的工具，最近也在谈数据治理平台，大概2024年2月开展项目
目前数据中台是有元数据管理相关功能和元数据表可供做相关分析，但缺乏预测的概念且但颗粒度较粗，将来计划把中台现有的元数据管理功能和数据治理的平台做一个拉通，把功能做一个拓展
有些事业部用了集团的数据中台，但仍有些事业部还是自行建设了数据湖和相关数据应用，IT力量比较成熟，同时也构建了自己的体系。
。。。未完待续。。。
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