家装行业并不复杂，只是被一些概念搞复杂了

4月中旬，优材联盟在杭州、嘉兴两地举办了一场以“定制梦想，整装进发”为主题的行业活动，来自全国工商联家具装饰业商会、中装协建材家居分会、顾家家居、千年舟、方太集团、恒洁卫浴等嘉宾就行业高质量发展、企业经营分享、装企与材料商如何更高效合作共赢等一系列话题展开深度探讨。树懒生活Fine受邀参加并从第三方研究的视角分享了对行业发展的一些看法。

以下为现场分享内容（经编辑）：

感谢优材联盟的邀请。

今年1月份，树懒生活Fine发布了《2024中国家居家装行业发展研究报告》，从整装、整家、家居新零售、全渠道、新技术、新人才等6大角度分析行业过去一年的变化。借着这个机会和平台，跟大家分享一下我们是怎么看待家居家装行业的。

这次的分享主要围绕三个关键词，家装、建材、家居。

在我们看来，这是三个细分行业，每个行业目前所处的发展阶段和要解决的问题并不一致。

首先是家装。

今天家装行业的从业者最直接的经营体感是，行业越来越难做，市场竞争越来越激烈，客户数在减少，客户预算不足，与之相反的是，包含流量在内的公司各项经营成本却在持续走高。

从宏观的层面看，近几年来房地产行业的深度调整波及下游的家居家装行业，并且还在持续。2024年1-3月全国房地产市场基本情况显示，房地产（住宅）新开工面积下降28.7%，新建商品房（住宅）销售面积18942万平方米，同比下降23.4%，新建商品房（住宅）销售额18523亿元，同比下降30.7%，截至3月末，商品房（住宅）待售面积39458万平方米，增长23.9%。

宏观是我们必须接受的，微观才是我们可以有所作为的。

从微观层面看，家装市场加剧分化，3月份多家装企主动晒出业绩战报，可见市场激烈竞争的一面，呈现冰火两重天的发展态势，具体表现为三个特点：

第一，头部企业越来越敢打。通过开大店、大投放、大扩张成为一批公司进攻市场扩大业绩，这代表了一类公司当前的打法。

第二，新生代的装企在崛起。这一轮扩张的发起者基本上以非富即贵的新生代公司为主，从发展势头和业绩层面，新生代装企的发展势头逐步占据上风，如果能长期保持，家装行业的市场份额将会经历一轮重新配置。

第三，没有强大资金资源实力支撑、不具备盈利能力的装企面临生存危机。这个不难理解，客户数变少，企业投放同样的费用，因为客户数在减少，最终导致转化率降低，单个客户签约成本增加，而且随着规模大的企业饱和攻击，对中小公司形成一定程度的挤压，尤其是中型公司被动卷入市场。

以北京为例，被窝家装目前已经有6家大店，未来可能会布局8-10家大店；天坛整装开设4家大店；还有爱空间、一起装修网、今朝装饰、业之峰、东易日盛、梵客、全包圆等10家左右的公司在北京进行多店布局，所以我们看到战火纷飞的状况，线上获客平台和线下广告资源（如地铁、公交、电梯、小区道闸、停车场、大屏、广播等）基本上都能看到这些公司的身影。

家装行业正迎来激烈的洗牌期。随着时间的推移，未来一定会出现全国化装企。但同时，广大的专业型装企才是市场的主体，建立差异化竞争优势，塑造专业形象，是大多数公司真正的出路。

伽罗生活实体门店内图*树懒摄

被资本眷顾的是极少数，大部分公司还是要靠自己，当下的市场迷雾重重，比较考验经营者的甄别能力。《树懒》认为，有三件事会非常重要：

首先，心态调整。这是我认为当下最重要的一件事，尤其是在一线城市中小装企的老板，不管周围环境怎么嘈杂，至少要保证自己的心态不受影响，学会隔离和屏蔽外界的杂音，保持清醒，这是大前提，现在搞心态的事越来越多。

其次，策略上不跟风。尽可能迅速让企业回归到可盈利的规模，放弃高速增长的幻想，撇开虚假繁荣的浮沫，收起野心，回归理性增长。有多大的能力做多大的事，而不是有多大的胆量。真正回归有质量的增长，企业的本质是要盈利，只有具备自我造血的能力，企业才会更加安全和稳健。否则，不把公司带入到健康的发展轨道上，大概率也就没机会再纠结未来会怎样了。

最后，警惕行业概念，大部分公司还是要聚焦和回归。市场越来越细分，聚焦在自己的核心优势，尊重专业化分工，做自己最擅长的那部分客户群体的生意才是正道。明确自己在哪个城市的市场情况，每个城市都有自己的特点和需求，切忌全国一盘棋，警惕“大店论”、“终局论”、“整装论”等各种概念。家装行业并不复杂，只是被一帮人用概念搞复杂了。

整装是众多服务模式的一种，满足了一部分客户的需求，未必适合所有公司。家装不是单选题，盲目照搬套用可能会带来灾难性的后果。明确自己做哪个城市的哪块市场，明白自己的核心优势，找到符合自身实际情况的业务模式，家装这件事，依然还是广义的需求对应广义的供给。存量房时代，一定是多业态共存的市场格局，跟餐饮行业类似，很难是单一模式或几家公司统一市场。

一定有生存很好的半包公司，也一定有发展很好的设计工作室，老房装修、适老装修、局装领域也一定出现有所作为的公司。

顾家家居实体门店内图*树懒摄

 第二个话题，建材行业。

建材行业当前面临最重要的问题是，重新思考未来的客户是谁？

随着新一代消费者需求改变，从原来的单品型消费到一站式的解决方案成为趋势，这种转变对于建材企业无疑是抛出了一个新命题：未来建材行业的决策权来自于谁？B端还是C端消费者自己？

如果越来越多的消费者选择将硬装环节交付给家装公司、工长、设计工作室等B端渠道，那么势必会导致整个建材行业将从原来的零售驱动转变为渠道驱动。如何与这些渠道深度联动起来，通过什么新模式解决B端客户群体的需求，共同满足C端消费者的需求，则是建材企业要思考的转型问题。

在转型变革的紧急程度上，建材行业远大于家居行业，彼此面临的问题大不一样，今天大部分消费者依然会通过卖场门店、零售门店、电商渠道来选购家居产品，家居家具个性化产品较为丰富，但是建材行业则面临的是如何适应新渠道变革，一方面是如何与新渠道深度联动，找到新增量空间，另一方面针对现有的经销商渠道如何进行角色定位，随着新渠道的比重越来越大，会切走一部分传统卖场渠道的份额。

zara home实体门店内图*树懒摄

在企业价值的兑现上，转向to B未必就没有前途或者价值感被削弱，B端渠道不止是家装公司，还有非常庞大的工长渠道、设计师渠道，能够满足这一类群体的需求，同样会非常有价值。大家所知道的全球最大的家居建材零售商HomeDepot家得宝，市值超过3300亿美金，新的战略转型方向和增长动力则来自于Pro & Mro业务，也就是对于专业承包商需求的满足。

第三个话题，家居。

过去二三十年，国内大量家居企业做的基本都是批发生意，而非零售生意。企业依靠招商加盟的方式将生意覆盖到全国，真正在做零售生意的是数以千计的经销商。家居企业与消费者之间目前仍存在一定距离，新发展周期下，从产品思维向以用户运营转变，打造更贴近消费者需求、更精细化的零售运营模式成为家居战略转型的方向。例如，顾家提出要做有增值服务能力的零售运营商，喜临门也提出零售转型，高质运营。

近几年来，家居行业内卷严重，围绕整家模式的竞争异常激烈，价格战此起彼伏。卷的事情这次不细讲，主要是谈一谈家居零售的发展情况。

据树懒研究的梳理和总结，目前在国内市场上形成了多业态并存的发展格局，具体可以分为四类：

第一类，平台型的家居零售模式。以搭建线上或线下的平台，吸引各类家居品牌或经销商入驻，通过提供场地服务来获取（线上/线下）租金收益，这类企业通常有较强的品牌影响力和资源整合能力，消费者能够提供一站式购物体验，但是这类企业的经营特点是提供“场”，基本不参与对“货”的运营。代表企业有红星美凯龙、居然之家、淘宝天猫、京东、拼多多等。

第二类，全品类的家居零售模式。为消费者提供家居生活中所需的各类产品，如家具、家居饰品、日常生活用品等，经营特点是SKU多，大件/小件都兼具，以独立大店或者购物中心店为主，对产品研发和后端工厂的整合能力要求高，核心能力在于对商品的运营以及直面消费者，对人货场三端都有运营。代表企业，宜家，宜得利。

宜得利实体门店内图*树懒摄

第三类，专业化品类的家居零售公司或门店。专注于某一特定类型家居的经营。例如，专门开设定制家具或者成品家具线下门店。这类企业在某一领域具有一定品牌影响力，目前各家企业都在进行品类融合，探索一站式购齐的模式。这是国内家居行业比较主流的经营模式，自建工厂、研发产品、主要发展加盟商来销售，代表企业，欧派、顾家、全友、索菲亚，等等。

第四类，中小型/自营家居零售企业。这类企业通常专注于某一特定区域或细分场景品类的市场。它们具有更灵活的经营策略和地域性特点，在小范围群体有品牌知名度，甚至会做一些多业态的融合，在用户体验上区隔于传统家居门店。店面分布在城市购物中心/繁华商圈为主，注重场景融合创新和消费者体验，门店数量较少，大多无自有生产基地。

造作实体门店内图*树懒摄

这种多模式共存的发展格局仍然会继续保持，市场足够大，可以容得下多种模式或业态，新品牌也有一定的生存空间。

但是，结合当前的发展现状和特征来看，拥有庞大数量的传统家居制造企业如何进行战略转型，激发出新的赛道活力，是一道重要命题。

上一个发展周期，各家企业基本完成了产能扩建，搭建出相对比较完备的品类结构体系，基本完成了它的历史使命，下一个阶段不太会进行大规模的产能扩建，而是让各个品类真正融合起来，产生化学反应，创造新的商业模式和新的用户价值。《树懒》发布的研究年度研究报告也提到，未来5年（2024-2028），是各个头部公司战略转型的关键期，第一战要打“融合之战”。

需要注意的是，在新周期下，创造出新的商业模式，并不是极端的全盘推翻以前的模式，也不是盲目复制海外公司的模式，对比国内外代表公司的转型方向，有很大的交集，国外公司也在探索更适应中国市场的发展方向，例如，一站式解决方案、全渠道布局、数字化转型等等。

所以，对于国内企业重要的是，基于中国市场的特色探索本土化的家居零售模式，中国公司一定更了解中国市场和消费者，在零售转型的过程中，最重要的是经营能力的提升，真正在效率、成本、体验上做出差异化竞争力，这是最大的机遇和挑战。这也反向要求家居企业在商品研发及运营、渠道建设、经营效率、数字化、组织能力等多个维度做出特色。

除此之外，投入更多的时间和耐心，零售变革是一个漫长的过程，今天我们看到的成功公司也都是探索几十年的结果，对国内企业来说，变革才刚刚开始，未来走弯路是不可避免的，不是一蹴而就的，市场要给予更多的容错和宽容，以更长的时间维度来审视这个变革过程。

这是我的一点看法，谢谢大家！

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