ATD在2022年的白皮书《解决技能差距》（Bridging the Skills Gap）中发现，54%的组织认为，领导层中后备力量不足是造成技能差距的关键原因。采取积极主动的战略方法来解决人才梯队和继任规划问题，是这些“ATD BEST最佳学习型组织奖”优胜者的特点。
对于全球基础设施咨询公司AECOM而言，2020年的C级管理层变革推动了新一代领导力战略和发展，并由此产生了公司的“各级领导力项目”——这是一套旨在培养创新型思想家、支持型管理者和高效领导者的发展项目。这些项目培养特定职业级别所需的技能。这些项目与一套确定的领导能力同步：客户关系建设者、高度负责的领导者、行业领导者和包容性人才开发者。
三个针对高潜质员工的项目以内部提名的方式进行，并得到了行政领导团队的全力支持：
由首席战略官和项目管理全球业务线首席执行官发起的 “提升项目”（The Elevate Program），为职业生涯早期和中期的高潜员工提供了通过模拟和辅导拓展业务的机会。
由AECOM全球总裁支持的“Business Builders Circle”是一项混合式学习项目，包括虚拟和现场体验、演讲、课程和交流。
“CEO Circle”由CEO支持和设计，有具体的学习目标和成果以及行动学习项目，在此期间，参与者“像CEO一样行事”，可以不受限制地接触公司中的任何人。该项目背后的理念是让学员为将来担任高管做好准备。
这些举措在员工流动率和晋升率方面取得了积极成果，公司参与度提高了12%。上述项目最初的成功推出带动了更多项目的实施；现在，八个职位级别（占员工总数的80%）都包含了领导力发展机会。
变革的催化剂
总部位于印度的制药公司Lupin Limited面临着员工流失问题，这严重影响了公司实现业务成果的能力。TD团队制定了继任规划流程和学习项目，共同确保不会因缺乏胜任的内部候选人而出现职位空缺。
由此产生的 “催化剂项目”（Catalyst Program）是一个为期12个月的综合学习旅程，其中包括模拟练习、差距识别、侧重于体验式学习的个人发展项目，以及差距分析后的集中学习课程。高层领导是项目成功与否的关键利益相关者，他们担任项目评估员。TD团队在两家主要制造工厂试行了催化剂项目，效果非常显著，因此全球质量总裁选择在全球范围内推广该计划。
全球人力资源总裁Yash Mahadik说：“在内部建立领导力梯队，以保持领先地位，并维持我们完美的执行力，这是我们对未来的展望。”
Lupin的TD团队还实施了一项结构化的、无偏见的“人才评估项目”，以便组织在需要时能够获得领导人才。通过与业务部门领导和人力资源业务合作伙伴合作，Lupin利用指导、辅导、工作见习和一系列评估来建立一个确定的人才库。TD团队为每个业务部门绘制了核心能力图，并制定员工个人发展计划，以弥补技能和能力差距。
他们的努力正在产生积极的成果。留任率和敬业度指标都有所上升，公司也能够用合格的内部候选人来填补其空缺的领导职位。
高潜人才
M&T银行是一家大型商业金融机构，所处环境监管严格、竞争激烈。该组织将其TD工作植根于其领导能力中，该能力针对五个职业阶段规定了具体的行为和成果：个人贡献者、经理或团队领导者、多领域领导者、整个业务部门领导者和企业执行领导者。领导能力是所有职业发展工作的基础，为人才提供了一个通用的定义，并以共同的领导语言为指导。
董事长兼首席执行官René Jones说：“在内部培养高潜力人才，并将他们与我们所服务的社区联系起来，使我们成为一个更强大的机构，并更好地为我们生活和工作的社区服务。”
M&T Learning创建了一个基于群组的“经理人加速器项目”（Manager Accelerator Program），系统地招收获得晋升、首次担任人事领导职务的内部员工，以及担任人事领导职务的外部员工。该项目的课程从人员管理的基础知识，到创建和维护与组织相一致的团队文化，循序渐进。课程的设计和实施也与M&T的价值观和领导力要求相一致。在过去的四年中，该项目确保了下一代领导者拥有继续职业发展的正确技能，并成为现有高级领导者的后备力量。
公司校准、评估和培养人才，以制定继任计划。经理、导师和教练为高潜质的领导者提供发展机会。银行还为这些领导者提供内部领导力发展项目。例如，M&T 银行与康奈尔大学共同设计并实施了一项高级领导人才培养项目，以加快领导人才晋升至组织最高层的速度。
TD部门采用霍根评估、基于面试的领导能力评估和360度评估相结合的方法，对管理层确定为关键职位潜在继任者的所有高级领导人进行评估。此外，公司还将高潜领导者与外部职业教练配对，在他们晋升至更高职位时为其提供高接触、个性化的职业发展支持，从而缓解当前领导者与未来领导者之间潜在的人才断层问题。
伟大的思想
喜利得（Hilti）是一家为建筑和制造业客户提供产品和服务的跨国公司，其75%的领导者都是从公司内部晋升的。通常情况下，获得晋升的团队成员拥有丰富的公司知识，但缺乏领导经验和培训。
为了应对这一挑战，TD团队开设了一系列必修课程，帮助新任领导在担任领导职务的第一年里获得领导才能。这些课程针对个人晋升的职位，包括实践活动、同行交流和模拟体验。TD团队会经常与新任领导联系，以确保他们在整个课程中始终牢记新知识。
喜利得还有多项支持继任规划的项目，这是保持75%内部晋升率的关键。其中一项名为 “动力”（Momentum）的项目最为突出，因为除了课程和经验之外，候选人还将共同解决组织需要解决的领导者层面的问题。所有候选人都有一位高级导师，在他们的学习过程中提供支持。
满足需求
定制化、咨询式的领导力培养对亨廷顿银行（Huntington Bank）扩大公司规模的能力产生了重大影响。预见到组织变革，TD团队积极主动地为几乎所有业务部门开发了定制的学习内容，并在此过程中满足了他们独特的领导力需求组合。
该银行总体人才战略的一个核心部分是为每个领导层提供特定的学习体验，以支持组织的快速发展。通过对行业和组织优先事项变化的分析和理解，TD团队在变革管理、信任和融洽关系以及目标驱动型招聘和领导力实践方面寻找并实施了多方面的学习体验。
由于需求量巨大，团队创建了以技能之旅和自助发展中心为重点的开放式课程，为领导者提供资源，使他们能够轻松获取需求量最大的主题，然后将这些概念推广到他们的团队，扩大影响。
口碑是强大的推动力。从2022年到2023年，亨廷顿银行的咨询式定制领导力发展请求增加了200%，这是因为领导者听说了同行组织的成功经验后，纷纷要求获得类似的经验。已有3000多名领导和员工从定制课程中受益，另有1100多人参加了通过自助发展中心提供的技能之旅。
追求卓越
2022 年被称为美国商业暖通空调分包商Limbach的 “领导者之年”。该公司所处行业的辞职率是其他行业的两倍，23%的员工在未来五年内符合退休条件。
首席执行官和高管团队的其他成员积极参与Limbach的领导者培养项目，这也是公司向业主直接经营过渡的总体战略的重要组成部分。正确的领导力对于确保公司的未来至关重要。
为实现在未来三年内提升70%的中高层员工的目标，TD团队制定了三项基于队列的领导力发展计划：
第一项计划培养新兴领导者的关键个人领导技能；
第二项计划在此基础上强调团队领导力及其相关技能；
第三项计划针对当前和未来的高管人才，在组织的各个层面培养关键的仆人式领导特质，以确保强大的人才梯队。
学习团队使用各种辅助工具支持培训工作，包括内部制作的播客 “Limbach Unlocked”。
所有C级管理者和分支机构领导团队都有继任计划，管理层每年都会对计划进行重新评估和更新（除非发生变化，有必要提前评估）。继任计划流程包括与内部动态和行业趋势相关的环境扫描、确定关键职位和空缺时间表、识别感兴趣的员工和评估能力，以及为合格候选人制定继任发展计划，以缩小技能和能力差距，确保未来的领导者具备晋升条件。
首席执行官Mike McCann说：“如果将尽职尽责的员工与我们屡获殊荣的培训课程相结合，再加上长期以来以解决客户最严峻挑战为中心的企业文化的不断发展，那么我们所能取得的成就将是无可限量的。”
2024-2025年度ATD BEST最佳学习型组织奖评选，将于2024年10月18日（美国时间）截止。如果您的企业也想参与评选，请点击此处查看奖项申请官网，可以了解更多关于奖项的相关信息。
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