管理的三大关键：定目标、抓过程、拿结果

管理者事事亲力亲为，处处殚精竭虑，为什么不仅没有效果，还会引起员工的反感？

团队定目标时信心满满，最终年年定目标、年年达不成，为什么会出现这样的情况？

有的管理者能力并不怎么样，也不是最勤奋的，为什么他们在哪个团队，哪个团队就会莫名其妙地很厉害？

没有见过伟大，谈何伟大？很多管理者之所以定不好目标，是因为他们根本不知道也没见过好目标是什么样的，谈何定出好目标？一个好目标要具备五要素。

01 上接战略

“上接战略”是指管理者定的团队目标要源自企业战略目标的有效分解与承接。管理者要让团队成员清晰地知道自己在战略大图中扮演的角色、承担的职责及目标与战略的关系。

管理者要把目标层层拆解到最小生产单元，落到各个部门、各个团队、各个小组，直至每个员工身上，让所有人方向一致、目标一致。只有这样，员工与企业才能同频共振，上下同欲。

02 下联绩效

“下联绩效”是指管理者定的目标是明确的，实施路径是清晰的，结果与过程都是可追踪、可考核的。简单概括，就是目标一定是清晰、明确、可衡量的，与员工的绩效挂钩。目标清晰，绩效考核就成功了一半。

03 全员“嗨爆”

“全员‘嗨爆’”是指管理者对目标的解读要与企业愿景、团队梦想与个人梦想进行深度连接。目标不是“我”的，而是“我们”的。团队目标的达成，既要实现客户价值，也要实现企业、团队、个人的梦想与价值。

比如，企业的战略目标是实现营业收入10亿元，某个团队成员的目标是今年买房。只有让团队所有成员的个人目标与企业目标发生深度连接，才能点燃激情，全员“嗨爆”。

04 符合SMART原则

目标不同于梦想。梦想是抽象的、概括的，而目标是具体的、可量化的。不可量化的目标，充其量只是一个想法。所以，一个好目标除了要上接战略、下联绩效、全员“嗨爆”，还要符合SMART原则，如图1—4所示。

S（specific）指管理者定的目标要具体、明确、清晰，不能模棱两可。我发现，管理者在定目标时，目标不能定太多，三个就足够了。目标太多，关注点太多，则容易忽略重点。面面俱到往往意味着全军覆没。

M（measurable）指管理者定的目标要可衡量。管理者定的目标要有明确的数据，数据是衡量目标是否达成的依据。

A（attainable）指管理者定的目标要可达成、可实现，要“激进且务实”。“激进”指管理者定的目标要“跳一跳，够得着”。取法于上，仅得为中；取法于中，故为其下。只有当目标足够高远时，它才会催生创新，才能对员工起到激励作用。

R（relevant）指管理者定的目标要与企业相关。具体来说，目标要做到“三个相关”：

•目标与管理者的主要职责相关；

•目标与企业其他部门的目标相关；

•目标与客户价值相关。

T（time-bound）指管理者定的目标要有时间限制。截止日期是第一生产力，有时间限制的目标，才会让团队成员有紧迫感和创造力，才能激发出强大的潜能。

SMART原则是一种简单有效的定目标方法，且适用于各个领域，能够帮助管理者成为目标制定高手，也能够让管理者成为高效率工作者。

05 贯穿八节点

除了以上四要素，一个好目标在设立的过程中，还要贯穿八个关键节点，如图1—5所示。

管理者在定目标时，八个关键节点缺一不可。我想特别强调：对“关键结果”这一节点，一定要进行描述，为了得到关键结果，需要付出哪些关键行动。

其中，“衡量标准”也很重要。标准就是“有言在先，丑话说在前面”，管理者要做“事前臭皮匠”，不做“事后诸葛亮”。

结果是过程的产物，过程和结果犹如管理者的“两条腿”，缺一不可。好过程等于好结果。

业务三板斧的第二板斧是抓过程。

什么是抓过程？通俗地说，就是管理者确保团队成员把事情做对，带领团队更快地达成目标。

目标定得很好，但就是完不成；每周开会跟进工作进度，但进展依然缓慢；明明定下了清晰明确的工作任务，但员工执行的结果与预期有很大的偏差……

这种场景、这种感受，做过管理的人应该都有深刻体会。我们从服务企业的过程中发现，出现这种情况，大部分原因是管理者没有抓好过程。

杰克·韦尔奇认为，管理的真谛就是将复杂的问题简单化，将混乱的事情规范化。从制定目标到拿结果，中间是复杂和琐碎的过程。如何将复杂琐碎的业务流程制定得清晰明确？如何抓好过程？如何确保好的过程有好的结果？这考验着管理者抓过程的能力。

原则在前，方法在后。管理者在抓过程时，要遵循以下三个原则。

01 改习惯

很多管理者在抓过程时，在时间上习惯按周抓、按月抓，这都属于事后管理，事后管理很难有好结果。管理者要改变这一习惯，在时间上做到按天抓过程，按周抓结果。管理者按天抓过程，可以将影响目标达成的因素扼杀在摇篮里，确保员工正确执行业务动作，防止动作走形。同时，管理者要通过盯紧问题，及时调整解决方案的方式，确保过程管理透明化。管理者按周抓结果，要以周为单位，对目标进行动态调整，以便达成月目标。

“敲黑板”：管理者不要等到一周、一个月以后，结果已经板上钉钉了，再回头看过程。管理者要记住：日拱一卒无有尽，功不唐捐终入海。

02 抓关键

管理者从时间维度上要按天抓过程，从内容维度上要抓大放小，要把业务流程的关键动作和关键指标梳理出来，把握好关键事项，不要事无巨细，什么都抓。什么都抓的结果是什么都抓不好。

彼得·德鲁克在《卓有成效的管理者》一书中分享过一个故事。一个记者采访一个青年步兵上尉时问道：“在战场混乱的情况下，你如何指挥你的下属？”上尉回答道：“我的任务只是确保他们知道在这种情形下应该如何行动。

至于实际上该怎么做，应由他们根据情况加以判断。责任虽然在我，但行动的决策由战场上的每一个人自己决定。”管理者抓过程也是如此，要抓过程中的关键指标，而不是过程中的所有细节。

03 抓透彻

管理者抓过程时，不要流于表象，要学会像剥洋葱一样，一层层地剥开，直到看见真相和本质，帮助员工把事情做对，拿到结果。

我们在服务企业的过程中发现，很多管理者抓过程时把自己定位为“监督者”，只关注员工做了多少，不关注员工做得好不好，这就是没有抓透彻的表现。员工做了多少，通过数据就能判断；而判断员工做得好不好，需要洞察力。做得好不好直接关系到最终结果的好坏。

如果管理者只盯着“量”而忽视“质”，可能使员工陷入“假勤奋”“伪努力”当中，导致动作变形，路线跑偏，最后拿不到结果。

管理者要有一双慧眼，及时发现团队成员在执行中出现的偏差，同时还要具备纠偏的能力，使团队成员能及时回到正确的轨道上来。

抓过程的最高境界是苛求过程，释怀结果。管理者做好过程管理后，要在结果上随缘。

管理者通过“定目标、抓过程”拿到了事上的结果，达成了业绩目标，接下来要通过赋能人，拿到人上的结果。

业务三板斧的第三板斧是拿结果，就是管理者带领团队拿结果的工具和方法。因人成事，管理者要想拿到结果，离不开“赋能人”。

什么是“赋能”？我更倾向于用战争的类比来解释赋能。要想取得战争的胜利，管理者需要赋能团队成员，为他们提供专业的训练和强大的武器装备，使他们有赢的心力和能力。只有具备这些条件，团队成员才有可能赢得战斗。

总结起来，“赋能”的核心意思是：让别人有更大的能力去完成他们想要完成的事情。

那么，管理者要如何“赋能人”？具体包括“四赋：

赋权，是指管理者要把权力下放给团队成员，让听得见炮声的人做决策，让团队成员摆脱层层汇报，灵活高效地对市场情况做出反应，提高组织对环境的敏锐度，从而高效地达成目标，拿到结果。

很多管理者不懂得放权，不是放不下，而是不放心。《战国策注释·赵太后新用事章》有言：“父母之爱子，则为之计深远。”

管理者对员工的“爱”，也要为之计深远，要在小事上放手，在大事上帮助，使员工得到成长。管理者不要对员工进行事无巨细的管控，要给予员工一定的自主权和选择权，充分放权，足够信任，让员工大胆尝试，勇敢承担，在一次次历练中实现蜕变。

赋心，是指管理者要赋予员工心上的力量，提升员工的心力。

管理者尤其要注意的是，管理不仅仅是管事，更要管人。这里的“管”不是管控的意思，而是关注的意思。管理者要关注员工的情绪、心态，一旦发现员工不开心、不满意，一定要及时开导劝慰，帮助他们解决心理上的困惑。员工首先要“想干”，其次才能“干好”。

赋才，是指管理者对团队成员进行技能上的赋能，包括知识、实操、技巧、策略等。

人才是企业发展的根本动力，也是企业最大的财富。管理者一定要不遗余力地提升员工的技能，不断为员工创造培训、学习的机会，使员工的能力符合企业的发展，符合时代的发展。

磨刀不误砍柴工。在员工的才能得到提升后，组织的效率也会得到提升，管理者也能更高效地拿到结果。

赋利，是指管理者要通过绩效考核机制，对得起好的人，对不起不好的人，奖勤罚懒、奖优汰劣，确保客观公正的评价，给予公平的薪酬、晋升、汰换的回报，不让“雷锋”吃亏。

心理理论之父、积极心理学奠基人米哈里·契克森米哈赖在《心流》一书中开创性地提出了“心流”的概念。“心流”指的是一个人在做某件事时进入全神贯注、投入忘我的状态。人们在这种状态下会忘记时间的存在，当事情完成后会有一种成就感。

当一个人目标明确并且心无旁骛的时候，他就会进入心流状态，爆发出强大的能量，最快地抵达目标。当一家企业具有高远清晰的目标，明确的价值观导向，积极向上的氛围时，它就能进入心流状态，激发组织的能量，助力目标的达成。