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今年四月份的时候，我曾经写过一篇文章《就是得有个调调儿：车险怎么就不能有个调调儿？》
有幸得到行业内一位老哥的勘误，他讲到：
一个城市的所有主体公司年计划之和远大于当地市场容量、一省亦然、全国亦然。怎么叫远大于呢?在总公司时一直就想找到发展闯值，但求之不得，变量太多。驱动运营微观基础的永远是考核。达成考核最有效的手段是价格战，而不是讲故事。离开机构在总部工作十年，回到机构参加业务会议，讨论的根本不是什么marketing，而是在哪儿还能串出费用、用什么办法处理费用。十二年前平安出过"快赔”，阳光跟进”闪赔"，现过水无痕。现在的行业全体，除了价格战根本不具备讲复杂故事的能力，基层的能人是指有关系有路子能变票子的人。在那篇文章中，我提到了保司要具备讲故事的能力，帮助自己定位，做车险的差异化，哪怕价格、条款一样，也要寻找一个定位！就像哇哈哈矿泉水与康师傅矿泉水，都是普通的水，也可以通过品牌来区分定位。这位老哥也分享了他自己亲身经历的讲故事的故事。在我看来，是非常成功的，也侧面验证了关于能讲故事会讲故事的好处。
关于讲故事，说个自己的故事。年龄原因被贬回乡，曾经总部部门长省里也不好安排,就委了一个无关全局的小市地中支负责人，小到因房价上热搜的那种。恰恰因此有了试点的机会，考核没太在意，布局吧，对着这个小市场中价格不那么敏感的客群拼命讲故事，拼服务。考核时就当自己破罐子破摔，厚点脸皮。两年后创了历史记录，讲故事远比散打价格战扎实的多，也没有违反财经纪律的风险。但就案例而言，3.一个小市场讲故事需要至少两年的静默期，稍大一点的市场、其至区域中心市场又需要几年?4.历史记录只证明这个策略只适应一个中型公司稳住市场地位，但向中大型公司地位迈进时，客群无法支撑规模，市场整体非理性形态下，风花雪夜抵不住暴风骤雨，价格战还是绕不开的课题。在某头部财险时绝对优势颐指气使，也经历过创建小公司生存挣扎。现在看某头部财险公司，有所体会:原来的XX还是有点理想追求的，时不时搞些价值交付之类的调调，现在的XX就是一中年油腻男，为什么?对现实的妥协甚至本就合流，是合理的解释之一。另外关于市场竞争烈度，全国几十家财险公司是常被引用的数据，事实上我国保司是总分架构，美国、西欧市场的几千家公司，对应的至少是省级分支机构，甚至可达市级机构的数量。一个简单的但不太恰当的例子聚焦一个市级(县郡级)区域市场，欧美很难达到几十万人口有二十几家主体在竞争的烈度。高手在民间，高手在一线！
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