在考虑中国国际商旅市场的时候，我们有必要考虑的是，中国的差旅国际化与当年欧美、日本发展路径的差异。这种差异决定了两者的商务旅客必然有所差别。
中国海外出差的商旅客，有自己独特的行为模式。想在此掘金的公司，对这一点不可不察。
我们首先要知道的是，中国企业出海和当年发达国家企业出海，发展阶段是完全不同的。
就世界各国来看，真正开始有大规模出海做生意，始终是20世纪50年代后期世界局势大体安定之后的事情。
当时一方面二战结束，各国经济都有所恢复；另一方面，喷气式飞机的出现缩短了旅行时间，使得出海这样的长途出差成为了可能。
但是，美国的生活水平，在40年代就已经相当富裕；西欧和日本在60年代，也达到了相当的水平。60年代资本主义世界经济发展高度不均——美国独树一帜，西欧和日本紧随其后，而其它地方的普通人大多还过着穷困的日子。
在这样的社会背景下，自然有人为了致富动起了脑筋。
一方面，不少亚太本地的商人（以及政治家），都动起了将商品出口到发达国家去，做发达国家生意的心思；另一方面，不少发达国家的商人和企业，也看到了在亚太开一家工厂，把商品卖回母国赚差价的机会。
加上60年代集装箱的发明大大方便远洋物流，70年代波音747的投入使用大大降低出差成本，都使得这一切具备了可行性。
两国倒爷相向而行，自然就开始整活了。
当时发达国家的采购商一般下大单，下单前多数需要来亚太看厂，加上对亚太的签证限制仍然严苛，因此当时出海以亚太的东道主邀请发达国家采购商来做客为主。
「做事先做人」——请人做客，自然要有做东道主的礼节和路数；请外国客，自然也不可强求对方入乡随俗。
加上当时客源集中在欧美，因此亚太的酒店业主为求获客，索性直接请连锁酒店品牌在当地开店。
例如，日本的三井不动产、香港的和记黄埔和新加坡的远东机构在1963年分别开出了东京、香港和新加坡的第一家国际连锁酒店（东京希尔顿、香港希尔顿和新加坡洲际）。
改革开放以后中国也出现了一批这样的本地业主持有的外国品牌酒店——其中又以美系的长城喜来登（已停业，首旅业主）、德系的燕莎凯宾斯基（首旅业主）和日系的大仓花园饭店（锦江业主）为典型代表。
由于就服务行业而言，第三世界的地价、工资和消费水平多数不若发达国家，因此海外连锁店往往会比在本土升半档（例如原先只有自助餐的早餐提供点餐服务，或是提供全套房）。
按照发达国家的标准（比如「同一品牌原则」）订酒店的客人，到了亚太往往会先啧啧称奇，再陷入思考——如果亚太的员工服务这么好，价格又这么实惠，我为什么不在亚太开个厂子或者从亚太采购商品，运到美国卖呢？
如果这么想的话，那就正中酒店业主和东道主的下怀了。
对于亚太区的酒店业主（不论首旅和锦江这样的国企，或者和黄、远东这样的私企）而言，酒店往往是招商引资的工具，奉行的是「我能开得起星级酒店，说明我有协调本地资源的实力；我请了你们国家的酒管公司，说明我有做国际生意的视野；阁下在亚太扩展生意的时候，自然还请和我们这样又有实力又有视野的人合作，在我们这里投资」的逻辑。
在这样的大背景下，发达国家出海的出差标准自然水涨船高：一方面，「由俭入奢易，由奢入俭难」，正如我们去有些国家会拉肚子一样，习惯了发达国家的生活方式的人，在第三世界国家难免会有健康顾虑。
另一方面，维持同样的生活水平和服务质素，亚太国家的成本要低得多。
同样的事情也在航空公司上发生——例如，今时今日同样是往来亚太和欧美的商务舱，亚洲的航空公司的价格就是比欧美的航空公司要低些；往来中国和日本的商务舱，中国的航空公司的价格就是比日本的航空公司要低些。
顾客-员工比相对为高的经济舱上倒是价格差距不大——因为服务成本被旅客数量平摊开了；但是在顾客-员工比更低的商务舱上，这种差距就非常明显了。
这种策略毫无疑问成功了——大部分来到亚太地区做生意的老外，无论是打工人还是老板，都在觥筹交错中乐得乐不思蜀，达成协议自然也是水到渠成。
在这样的背景下，发达国家企业的出海规模，自然也就随着全球化采购和投资而水涨船高。
这种全球化采购带来的出差是长周期、频繁的。
由于投资的长周期性和生产的复杂性，因此出差的人除了采购人员以外，还要有配套的工程师等技术支持团队；同时，发达国家企业的劳动条件相对较好，因此出差是频繁的（例如周一飞中国，周五回美国的模式）。
我们再把话说回中国。我们在看中国出海商旅市场的时候，不能忽略的一个事实是我们的发展阶段，和欧美还是有差别的。
刚刚我们提到，欧美国家是「先发达，再出海」，出海的本质是「降低采购价格」；而对于我们而言，是「先出海，发不发达就仲未定」，出海的本质是「提高销售价格」。
这一点上汽车工厂是典型的案例。
发达国家的企业在中国建厂，除了满足中国本地需求以外，往往还要出口到发达国家去（例如特斯拉在上海的工厂、苹果在郑州的工厂）；但中国企业在外国建厂，哪怕是比亚迪、华为这样的企业，想着「出口回中国」的也是屈指可数，主要还是谋求进入当地市场。
这就使得中国企业的出海不可避免要「精打细算」。具体来看，就会带来几个非常明显的差别。
第一个是出差的人类型不一样。我们以电子厂举个例子。
华为至今只有一家正在建设中海外工厂，而华为境外供应商团队多数是英特尔等在国内设厂的成熟外企，因此其出海的主力是销售和售后支持等制造后团队；而与之相对的是，苹果的供应商多数位于亚太地区，往往需要设计工程师长途出差。
这就带来了第二个区别——出差频次低，驻外时间长。
一方面从条件来讲，发达国家国家护照签证要求相对宽松，前往不同地方相对容易；但中国护照签证要求总体来看仍然紧苛，前往不同地方对大部分中国人而言并不现实。
另一方面，从需求来讲，设计工程师需要在不同国家的供应商之间比较，并培训不同地方的工厂或供应商员工，是有需要频繁飞的；但是，销售和售后支持这样的团队需要和客户建立长期关系，反而是常驻当地效果更好。
第一个差别带来了第二个差别。
在外时间短，住宿往往就酒店解决了；在外时间长，那往往就会考虑内部解决——在当地租一个（甚至买一个）长租物业作为宿舍。
由于中餐需要猛火灶且易学难精的特殊性，这一点在中资企业尤其明显：笔者在白云机场出境时，就见到不少大厨远赴海外的中资企业掌勺。
家庭结构对员工的要求也有所不同。
由于教育体系的问题，多数出差员工不希望孩子随同出外；但是，中国家庭多为独生子女、三代同堂，家里父母辈和留下来的伴侣可以帮助照料孩子，使得长期在外相对可以接受；欧美家庭往往孩子多，父母分身乏术，指望父母帮忙照顾孩子并不现实。
这几个因素使得无论企业大小，发达国家企业倾向于高频次的短出差，而中国企业倾向于低频次的长出差。
这些伴随中国的经济发展水平和社会结构而来的独属于中国的国情，注定了中国企业的国际化必然会走出一条和发达国家企业截然不同的路子。
「橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳」。这种截然不同的路子，是中国商旅服务行业从业者在发展业务时必须注意到的独特要求。
我个人认为，中国出海商旅市场会非常具有中国特色——具体而言我将在接下来的几篇文章中进行说明。
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