浙商证券高管、首席信息官黄玉锋
科技进步日新月异，大数据、云计算、人工智能等前沿技术迅猛推进，不断冲击与重塑着传统证券业务的发展模式。尽管数字化建设已成为证券行业共识，但在实际推进中仍面临着战略缺位、人才缺失、效能显现不佳等诸多挑战。
“数字化建设的初期阶段，是以需求为驱动力的，是业务推着技术往前走。但是发展到后期，我们希望是技术走在前列，引领业务变革与创新。”浙商证券高管、首席信息官黄玉锋告诉记者。作为浙江省首家国有控股的上市券商，浙商证券在数字化浪潮下抓住机遇奋楫前行，以新锐之势形成了一套自己的转型策略。
自上而下推动，打造企业中台
“数字化转型首先是思维意识的转型，只有从战略层面确认其必要性和重要性，后续的实施工作才有可能顺利推进。”在黄玉锋看来，得益于在公司高层内部形成共识，各部门一把手亲力亲为，数字化转型的战略地位得到了有效保障，为后续工作的开展奠定了良好基础。
在浙商证券，数字化建设被列为重点战略。为此，该公司成立了数字化改革领导小组，由董事长担任组长，全面领导公司的数字化改革工作，统筹决策数字化发展规划、数字化改革机制、明确重点项目和战略投入等。
同时，设立数字化改革办公室，总裁担任主任，首席信息官为副主任，各业务、各部门和各子公司负责人为主要成员，主要负责公司数字化改革工作的执行和落地，从战略分解、项目统筹、资源协调、技术攻坚等多维度全面保障公司数字化转型有序推进。
受业务发展诉求不同、发展节奏不一致等多方面因素影响，证券公司在数字化建设初期不可避免地会出现重复建设、系统冗余等问题。对此，黄玉锋给出的解决办法是，在技术端加强统筹规划，通过建设企业级中台，串联公共需求、沉淀共性能力。
据了解，浙商证券将着力打造统一平台支撑下的高效协同模式。例如以统一的AI智能技术中台，全面支撑各业务线的智能化应用需求；建设统一的数据资产平台，方便各部门找数、看数、取数、用数，真正形成数据合力；通过统一的公司级展业服务平台，打通零售客户、机构客户、企业客户间的信息壁垒，助力客户经理提供综合性的金融服务。
打造人才铁军，量化科技考核
数字化转型过程中，人才是实施者，更是引领者。若能培养一支高素质、专业化的数字化铁军，方能确保数字化转型之路走得又快又稳。黄玉锋指出，“人才不仅是新技术和新理念的接受者与实践者，更是推动企业跨越数字鸿沟、实现业务升级的核心驱动力。但目前，证券行业普遍面临着金融科技复合型人才紧缺的问题。”
为此，浙商证券从人才吸纳、培育、激励三个方面着手，组建数字化团队。其中在人才吸纳方面，通过优秀人员的引进、内部人员的推荐等多种渠道，持续补充新鲜血液；人才培育方面，不定期向业务端输送技术人才，通过轮岗兼职等形式，加强技术人员的业务认知，向复合型人才培育发展；人才激励方面，试行信息技术专项序列管理办法，从经历、资历、能力、业绩、专业资质等维度评定人才的技术序列等级，并配备相应的激励机制与上升通道。
黄玉锋还提到，科技价值难以显现，也是证券行业在推进数字化转型过程中普遍存在的一大痛点。虽然数字化建设投入很高，但传导至业务层却通常感知不足。“公司基于短期成果的业绩目标与数字化建设所需的相对长周期投入是存在矛盾的。”
针对这一问题，浙商证券制定了详细的科技运用考核细则，从数据治理、网络安全、数字化应用三个维度规范各部门的数字化建设实施，激励各部门充分利用数字化推进创新转型。同时，公司还制定了数字化项目后评价机制，由信息技术事业部定期组织项目后评价工作，从赋能经营、提质增效、降本节流、发展创新等维度，科学计算项目的投入产出比，全面衡量项目建设的成效。
内外双向发力，培育数字文化
从“战略致胜，实施一把手工程”，到“统一中台，沉淀公共性能力”；从“人才组建，打造数字化铁军”，到“量化考核，形成科学化评估”……浙商证券正在多管齐下，从多个方面全面推动公司数字化转型。
但真正可持续的数字化转型，是思维与文化的深层次转型。黄玉锋表示，要做到这一点，就必须在公司内培育数字文化和创新意识。目前浙商证券通过对内沉淀对外共建的形式，积极营造数字文化氛围。
其中，对内沉淀方面，通过知识产权体系的建立，逐步构建起浙商证券的科技软实力；同时通过举办科技文化节、优秀数字化应用案例评选、技能创新大赛等活动，调动全员的参与度与积极性，扩大金融科技的感知度。
对外共建方面，积极参与行业课题、标准的共建，以浙商证券实践为范本为行业的数字化发展规范贡献力量；同时积极联动知名高校、外部机构等单位，推进量化投资产学研合作，扩大量化生态体系的建设。只有靠文化驱动、创新引领，数字化转型才能越走越远。
“未来，浙商证券将以更加开放的姿态拥抱科技，推动金融与科技的深度融合，通过持续的技术创新和服务升级，为客户带来更加智能、便捷、安全的金融服务体验，共同开启一个充满无限可能的数字金融新时代。”黄玉锋强调。
科技进步日新月异，大数据、云计算、人工智能等前沿技术迅猛推进，不断冲击与重塑着传统证券业务的发展模式。尽管数字化建设已成为证券行业共识，但在实际推进中仍面临着战略缺位、人才缺失、效能显现不佳等诸多挑战。
“数字化建设的初期阶段，是以需求为驱动力的，是业务推着技术往前走。但是发展到后期，我们希望是技术走在前列，引领业务变革与创新。”浙商证券高管、首席信息官黄玉锋告诉记者。作为浙江省首家国有控股的上市券商，浙商证券在数字化浪潮下抓住机遇奋楫前行，以新锐之势形成了一套自己的转型策略。
自上而下推动，打造企业中台
“数字化转型首先是思维意识的转型，只有从战略层面确认其必要性和重要性，后续的实施工作才有可能顺利推进。”在黄玉锋看来，得益于在公司高层内部形成共识，各部门一把手亲力亲为，数字化转型的战略地位得到了有效保障，为后续工作的开展奠定了良好基础。
在浙商证券，数字化建设被列为重点战略。为此，该公司成立了数字化改革领导小组，由董事长担任组长，全面领导公司的数字化改革工作，统筹决策数字化发展规划、数字化改革机制、明确重点项目和战略投入等。
同时，设立数字化改革办公室，总裁担任主任，首席信息官为副主任，各业务、各部门和各子公司负责人为主要成员，主要负责公司数字化改革工作的执行和落地，从战略分解、项目统筹、资源协调、技术攻坚等多维度全面保障公司数字化转型有序推进。
受业务发展诉求不同、发展节奏不一致等多方面因素影响，证券公司在数字化建设初期不可避免地会出现重复建设、系统冗余等问题。对此，黄玉锋给出的解决办法是，在技术端加强统筹规划，通过建设企业级中台，串联公共需求、沉淀共性能力。
据了解，浙商证券将着力打造统一平台支撑下的高效协同模式。例如以统一的AI智能技术中台，全面支撑各业务线的智能化应用需求；建设统一的数据资产平台，方便各部门找数、看数、取数、用数，真正形成数据合力；通过统一的公司级展业服务平台，打通零售客户、机构客户、企业客户间的信息壁垒，助力客户经理提供综合性的金融服务。
打造人才铁军，量化科技考核
数字化转型过程中，人才是实施者，更是引领者。若能培养一支高素质、专业化的数字化铁军，方能确保数字化转型之路走得又快又稳。黄玉锋指出，“人才不仅是新技术和新理念的接受者与实践者，更是推动企业跨越数字鸿沟、实现业务升级的核心驱动力。但目前，证券行业普遍面临着金融科技复合型人才紧缺的问题。”
为此，浙商证券从人才吸纳、培育、激励三个方面着手，组建数字化团队。其中在人才吸纳方面，通过优秀人员的引进、内部人员的推荐等多种渠道，持续补充新鲜血液；人才培育方面，不定期向业务端输送技术人才，通过轮岗兼职等形式，加强技术人员的业务认知，向复合型人才培育发展；人才激励方面，试行信息技术专项序列管理办法，从经历、资历、能力、业绩、专业资质等维度评定人才的技术序列等级，并配备相应的激励机制与上升通道。
黄玉锋还提到，科技价值难以显现，也是证券行业在推进数字化转型过程中普遍存在的一大痛点。虽然数字化建设投入很高，但传导至业务层却通常感知不足。“公司基于短期成果的业绩目标与数字化建设所需的相对长周期投入是存在矛盾的。”
针对这一问题，浙商证券制定了详细的科技运用考核细则，从数据治理、网络安全、数字化应用三个维度规范各部门的数字化建设实施，激励各部门充分利用数字化推进创新转型。同时，公司还制定了数字化项目后评价机制，由信息技术事业部定期组织项目后评价工作，从赋能经营、提质增效、降本节流、发展创新等维度，科学计算项目的投入产出比，全面衡量项目建设的成效。
内外双向发力，培育数字文化
从“战略致胜，实施一把手工程”，到“统一中台，沉淀公共性能力”；从“人才组建，打造数字化铁军”，到“量化考核，形成科学化评估”……浙商证券正在多管齐下，从多个方面全面推动公司数字化转型。
但真正可持续的数字化转型，是思维与文化的深层次转型。黄玉锋表示，要做到这一点，就必须在公司内培育数字文化和创新意识。目前浙商证券通过对内沉淀对外共建的形式，积极营造数字文化氛围。
其中，对内沉淀方面，通过知识产权体系的建立，逐步构建起浙商证券的科技软实力；同时通过举办科技文化节、优秀数字化应用案例评选、技能创新大赛等活动，调动全员的参与度与积极性，扩大金融科技的感知度。
对外共建方面，积极参与行业课题、标准的共建，以浙商证券实践为范本为行业的数字化发展规范贡献力量；同时积极联动知名高校、外部机构等单位，推进量化投资产学研合作，扩大量化生态体系的建设。只有靠文化驱动、创新引领，数字化转型才能越走越远。
“未来，浙商证券将以更加开放的姿态拥抱科技，推动金融与科技的深度融合，通过持续的技术创新和服务升级，为客户带来更加智能、便捷、安全的金融服务体验，共同开启一个充满无限可能的数字金融新时代。”黄玉锋强调。
“数字化建设的初期阶段，是以需求为驱动力的，是业务推着技术往前走。但是发展到后期，我们希望是技术走在前列，引领业务变革与创新。”浙商证券高管、首席信息官黄玉锋告诉记者。作为浙江省首家国有控股的上市券商，浙商证券在数字化浪潮下抓住机遇奋楫前行，以新锐之势形成了一套自己的转型策略。
“数字化转型首先是思维意识的转型，只有从战略层面确认其必要性和重要性，后续的实施工作才有可能顺利推进。”在黄玉锋看来，得益于在公司高层内部形成共识，各部门一把手亲力亲为，数字化转型的战略地位得到了有效保障，为后续工作的开展奠定了良好基础。
在浙商证券，数字化建设被列为重点战略。为此，该公司成立了数字化改革领导小组，由董事长担任组长，全面领导公司的数字化改革工作，统筹决策数字化发展规划、数字化改革机制、明确重点项目和战略投入等。
同时，设立数字化改革办公室，总裁担任主任，首席信息官为副主任，各业务、各部门和各子公司负责人为主要成员，主要负责公司数字化改革工作的执行和落地，从战略分解、项目统筹、资源协调、技术攻坚等多维度全面保障公司数字化转型有序推进。
受业务发展诉求不同、发展节奏不一致等多方面因素影响，证券公司在数字化建设初期不可避免地会出现重复建设、系统冗余等问题。对此，黄玉锋给出的解决办法是，在技术端加强统筹规划，通过建设企业级中台，串联公共需求、沉淀共性能力。
据了解，浙商证券将着力打造统一平台支撑下的高效协同模式。例如以统一的AI智能技术中台，全面支撑各业务线的智能化应用需求；建设统一的数据资产平台，方便各部门找数、看数、取数、用数，真正形成数据合力；通过统一的公司级展业服务平台，打通零售客户、机构客户、企业客户间的信息壁垒，助力客户经理提供综合性的金融服务。
数字化转型过程中，人才是实施者，更是引领者。若能培养一支高素质、专业化的数字化铁军，方能确保数字化转型之路走得又快又稳。黄玉锋指出，“人才不仅是新技术和新理念的接受者与实践者，更是推动企业跨越数字鸿沟、实现业务升级的核心驱动力。但目前，证券行业普遍面临着金融科技复合型人才紧缺的问题。”
为此，浙商证券从人才吸纳、培育、激励三个方面着手，组建数字化团队。其中在人才吸纳方面，通过优秀人员的引进、内部人员的推荐等多种渠道，持续补充新鲜血液；人才培育方面，不定期向业务端输送技术人才，通过轮岗兼职等形式，加强技术人员的业务认知，向复合型人才培育发展；人才激励方面，试行信息技术专项序列管理办法，从经历、资历、能力、业绩、专业资质等维度评定人才的技术序列等级，并配备相应的激励机制与上升通道。
黄玉锋还提到，科技价值难以显现，也是证券行业在推进数字化转型过程中普遍存在的一大痛点。虽然数字化建设投入很高，但传导至业务层却通常感知不足。“公司基于短期成果的业绩目标与数字化建设所需的相对长周期投入是存在矛盾的。”
针对这一问题，浙商证券制定了详细的科技运用考核细则，从数据治理、网络安全、数字化应用三个维度规范各部门的数字化建设实施，激励各部门充分利用数字化推进创新转型。同时，公司还制定了数字化项目后评价机制，由信息技术事业部定期组织项目后评价工作，从赋能经营、提质增效、降本节流、发展创新等维度，科学计算项目的投入产出比，全面衡量项目建设的成效。
从“战略致胜，实施一把手工程”，到“统一中台，沉淀公共性能力”；从“人才组建，打造数字化铁军”，到“量化考核，形成科学化评估”……浙商证券正在多管齐下，从多个方面全面推动公司数字化转型。
但真正可持续的数字化转型，是思维与文化的深层次转型。黄玉锋表示，要做到这一点，就必须在公司内培育数字文化和创新意识。目前浙商证券通过对内沉淀对外共建的形式，积极营造数字文化氛围。
其中，对内沉淀方面，通过知识产权体系的建立，逐步构建起浙商证券的科技软实力；同时通过举办科技文化节、优秀数字化应用案例评选、技能创新大赛等活动，调动全员的参与度与积极性，扩大金融科技的感知度。
对外共建方面，积极参与行业课题、标准的共建，以浙商证券实践为范本为行业的数字化发展规范贡献力量；同时积极联动知名高校、外部机构等单位，推进量化投资产学研合作，扩大量化生态体系的建设。只有靠文化驱动、创新引领，数字化转型才能越走越远。
“未来，浙商证券将以更加开放的姿态拥抱科技，推动金融与科技的深度融合，通过持续的技术创新和服务升级，为客户带来更加智能、便捷、安全的金融服务体验，共同开启一个充满无限可能的数字金融新时代。”黄玉锋强调。
责编：杨喻程
校对：赵燕
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