人才画像的五维度五步法

好的人才画像仿佛真的将人才的样貌展现在我们面前，对其性格的刻画也能入木三分，使人共鸣“这就是我要找的人”！

人才画像的制作是删繁去简、去粗取精的过程，是识人能力的一步步精进。因此，首先要全面了解人才画像的维度、步骤，进而在此基础上凝练、标签化、通俗化，使HR、业务部门、公司领导对优秀人才达成统一的共识。

人才画像的五个维度

在做人才画像工作之前，首先要有框架性的思路，具体表现为以下五个维度。

第一个维度，人才画像的基本信息。

基本信息可分为两个方面：自然属性和社会属性。

自然属性，如性别、年龄、民族等。在选择这一属性的时候，需要慎重地表达。比如说，只招聘男性、只招聘三十五岁以下的员工等，这种要求是不符合政策导向的。

社会属性，如党群身份、户籍、国籍、社会关系等。在招聘时，有些岗位需要党员身份。对于某些保密性的行业或职业来说，要需要中国国籍。注意个人的职业经历，包括学历、专业、职业资格、职称、个人绩效和奖惩记录等。

第二个维度，关键历练。

关键历练包括两项内容，一是从业经历，二是项目经历。

很多日常工作的事务性是比较强的，是比较琐碎的。只有在具有任务导向的项目过程中，能够表现出解决问题、达成结果的能力。因此，除了需要了解人才的从业经历、行业、职位、工作区域等，还需要看重项目经历。

举个身边的例子，基础的人事岗位如何成功应聘到互联网企业SSC的负责人。人事管理的第一年，全面地梳理人力资源的人事档案，将人才信息数字化、标签化。第二年，推动HRIS系统的升级。第三年，发起公司共享服务中心的建设项目。正是该项目从零到一的成功经验使得这位HR在接下来的应聘中得到SSC负责人机会。

这个例子可见，员工的核心能力能够在项目开展的过程中得到锻炼。这些项目，包括特殊的项目经历、边远项目、外派项目、海外项目、亏损项目由亏转盈、新的市场的开拓、新的团队的搭建等。

第三个维度，能力要求。

能力要求是人才画像中较为核心的内容。它主要包括三个方面。一是体力和精力，二是专业能力，三是管理能力。

我们发现，领导力卓越的企业家们，都有一个共性的特点，就是精力格外的旺盛，并且他们没有把精力用错地方，多数花费在自己的事业当中。因此，体力是能力的基础。如果是专业性、技术性的职位，主要看重员工的专业能力。如果是管理岗位，则既要求专业能力，更要求管理能力。

第四个维度，性格特点。

人格、性格特征没有所谓好坏，只有与工作之间匹配度的高低。例如，严谨的人适合做对细节要求高的工作，单缺点表现为他们乐于做很规律的、很确定性事情。如果让这样个性的人去做创意性的事情，做一些不确定性非常强的事情，他们的匹配度较低。

第五个维度，驱动力和潜力。

在人才招聘的测评当中，需要重点关注员工的动机。也就是说，是因为什么样的内在的特质，推动他不断前行的。该特征包括成就动机、权力动机和人际关系动机。动机决定着未来发展的动力。动力很弱的人，驱动力很弱。该类型的人很难被激励。驱动力高的人，表现为工作意愿高，对本岗位具有兴趣，对自己的企业、行业认可度高。这些统称为意愿。如果意愿不强，再多的能力都是白费，意愿和能力二者是缺一不可的。因此，在驱动力这一方面，我们需要重点考察员工意愿，意愿先于能力。只要意愿足够强，能力是可以培养的。

潜力维度有很多衡量方式。既可以衡量智商、情商，也可以像华为一样，把高潜力进行定义，包括了对于人际的敏感性、对于趋势的洞察力等，将潜力分解成了多个维度，在每个维度上都有评分等级。

人才画像示例

在制定好人才画像后，我们就可以在需要的场合使用这个工具了。例如招聘、培训、人才盘点。接下来，以某央企二级集团部门副职的人才画像为例说明人才画像的用法。

该单位发展前景好，当前发展速度非常快。他们在招聘部门副职的时候，并非为了该岗位而招聘，其主要目的是储备核心人才。这些人才需要在未来独当一面，成为单位各个领域中的领头羊。因此，这里的副职并非通常意义上的副职，而是将来的高潜人才。

他们的人才画像如下：

首先，在基本信息方面，要求985高校毕业生，并着重关注年龄在35岁以下的人才。由于职业的保密性及相关要求，需要中国国籍，党员身份，具有稳定性。在当前所在公司已是核心骨干，例如主管或经理项目负责人，已初露头角，但由于外部原因尚未提拔。没有跳槽的计划，但有强烈的职业发展诉求。

在项目经验方面，会格外关注成功项目经验，尤其是成功的项目全过程经验。也就是从头到尾全程参与，而非只参与了其中的一个小环节。

能力方面，在本专业、领域中已有建树，已系统的掌握本领域的知识，能够指导下属开展全过程的实施，能够作为一线管理者参与工作，并了解本专业的发展趋势。

性格方面，需要踏实、务实、为人简单，不爱在领导面前表现。但有专业的坚持，有自己的职业操守。当大家讨论到专业的问题，例如一些业务的决策，他能够从自己专业出发，敢于提出不同的意见。

在潜力方面，未来能够成为该领域公司的领头人或是子公司的一把手，而这背后代表的是他并非是一个执行性人才或独立工作者，二是具有领导力的管理人才。

此外，他们也提出了一些标签。尽管可能不会公布，但在招聘过程中，招聘小组是达成共识的。首先，这些人学习非常好，曾经是学霸，热爱自己的专业领域而非只是做一份工作。为什么在此没有用“责任心”，而是用了“热气”呢？因为责任心更强调“不得不干”，而“热爱”表现为愿意做、乐于做，对自己喜欢的事情，花多少时间都会乐在其中。例如8小时外也爱看相关领域的专业书籍，逛一些专业的论论坛、公众号、社群等等。

综上，从结构上来说，它具备我们前面分享的人才画像的五个结构。此外，在五个结构的基础之上，还进行了标签化，使招聘更加省时高效。

人才画像操作方法

在确定上述维度后，在我们需要实际使用人才画像时，又分为哪几个步骤，该如何操作开展呢？主要有以下五步。

第一步，BP(竞争策略)分解。

所在业务的发展策略，如成本领先、技术领先、差异化、一体化等，分解对人的不同要求。

首先，我们招聘员工，一定需要他符合我们的企业发展，与职位需求较匹配。因此，需要开展战略的分解，也就是业务竞争策略的分解，要对业务发展的步骤具有较为清晰的认识。只有这样，我们招聘的员工才能够比较符合业务发展的需要与企业未来的需要。

商业竞争策略是怎么样的呢？通常来说，包括成本领先、技术领先、差异化策略、一体化解决方案等。不同业务策略，对人的发展要求是不一样的。比如成本领先战略，就偏好有在大型企业中从事过精细化管理的候选人。如果是技术领先，或是我们的内部研发投入大，这时我们需要开放性、创新性、包容性比较强的候选人。

第二步，岗位关键能力提炼。

首先，需要分析岗位工作流程与工作模块。其次，依据难度和影响后果，来分析各流程环节的重要性并排序。最后，需要明确重要环节的评估指标。

例如咨询工作的流程。首先需要先对企业进行调研，包括外部调研和内部调研。之后进行问题诊断，并进行方案的设计、沟通、交付和售后。其中，占比最高的工作内容是方案设计的部分。需要分析工作内容和流程，并将其进行重要性的排序。重要性的排序和所占的时间比例也是一样的。

这就是岗位关键能力的提炼。依据职业技能的要求与工作内容的要求，来分析关键能力，明晰知识技能与能力的需求。

第三步，人员访谈。

首先，需要选取职位中的绩效优秀人员。

之后，利用BEI访谈法(Behavioral Event Interview)，让绩效优秀人员描述做了什么事情、这些事情的前因后果、背景、过程和成果，将员工的能力进行详细的分解和提炼。

第四步，数据分析。

在人员访谈之后，我们要对数据进行分析。通过绩优绩差人员的人才档案的数据、人才测评的数据、人才盘点的数据，来具体分析是什么因素使得人员绩效产生了差别。

例如，中粮集团曾经对两百多名后备经理人进行了一个测评。利用测评数据，分析后备干部晋升所需要的特征与能力，能够发现什么样的人更有可能得到晋升，更有可能成为子公司一把手，这个能力就是跨领域的复合型能力。在整合分析后，他们在后续的后备经理的培养过程中，将员工分为两个班，一个是平行班，一个是加速班。他们将加速班里精挑细选出来的好苗子，进行了全产业链管理岗位的轮岗，使得他们更快具备符合性的能力。

第五步，能力建模。

能力建模包括冰山上的部分和冰山下的部分。

1.任职资格（冰山上）

（1）学历与知识标准

首先是行业性的知识。行业性知识，需要对于行业趋势、行业大环境有一定了解。其次，需要所处环境的知识、企业的知识、岗位的知识、客户的知识、管理的和专业的知识。对于行业知识，大家会在人才画像里进行要求。比如说需要对行业的产业链、格局、空间、商业模式、标杆企业等等有所了解。

其次，需要关注环境的知识。我们招聘的大部分职位都在同样环境里面，但也存在例外。比如跨区域、跨国际时，我们所在国的政策、国际惯例、当地的风俗习惯等，都会对人绩效产生影响。

对于外部人员，需要考察他对我们企业的了解和熟悉程度，如企业背景、发展历程、制度流程、企业文化价值观。还需要岗位的知识、客户的知识，如岗位职责、任职要求、未来发展计划，客户体制、客户诉求、客户决策链等。

这一部分是容易被忽略的。因为我们更多的时候会关注自己的工作，可能不会想我们为谁提供产品和服务。但是其实这一部分对于业务人员是非常重要的。只有业务人员有这样的意识，他的工作才能够做出价值。

此外，也需要管理知识和专业知识，如管人、管事、传文化；教育水平、产品知识、服务知识等。

（2）技能标准

技能性标准主要包括三大类，总结如下。

通用的技能，包括时间管理、公文写作、沟通协调、写字。

很多企业，尤其是国有企业，对公文写作的要求非常高。此外，很多单位在面试时，需要手写面试的应聘登记表，因为还是有很多人相信“字如其人”。通过写字，能够看出来一个人的很多特征。

管理技能，包括计划、组织、协调、控制等。

专业技能，包括专业类工具的使用，操作方法的运用，如统计分析、焊接技能等。

（3）行为标准

行为标准，简单来说，就是我们对员工的各个工作模块进行梳理，明确环节和流程。

此外，还需关注实际操作要求，也就是上述工作全过程中所需具备的能力，如咨询类找到客户、了解需求、提供方案、谈判签单、交付、售后运营全过程的能力要求。

（4）业绩标准

业绩标准可以分为两类：业绩类和管理类。

财务类的业绩可以用通过数字来衡量的，如说财务指标、客户指标、运营性指标、业绩考核结果等。管理提升类业绩，用数字来衡量较为不便，可以用培养人才数量、课程开发、内训师、导师担任等方面来表现。比如说我为公司做出了多少利润贡献，开发了多少个客户等。

（5）经验成果：

经验成果，在此为大家做出了详细的罗列，供大家参考。

职称、执业资格；

技能等级要求；

科研成果：论文、专利、成果转化；

影响力：专业影响力，各级政府领导人批示、形成政策、制度等；社会影响力，为国家建言献策、高级别会议发言、行业协会任职；

知名度：重要媒体传播、自媒体阅读量等；

国家级课题；

各级政府人才工程入选情况：国务院津贴等、十百千计划等；

专业成果：研发人员完成项目数、销售人员开拓客户数销售额等；

2.素质（冰山下）

（1）通用素质

通用素质是公司文化、价值理念和发展战略的具体表现，适用于公司全体员工。如诚信、责任心等。

比如说，上文中提到的单位想找为人务实、简单的人才，就是希望所选的人才不要有官本位的特征，以此塑造和强化一个干事创业的工作环境。作为一个快速发展、具有干实事、说实话氛围的企业，务实、简单也是基于公司文化对全员提出的素质要求。

（2）专业素质

专业素质，就是为完成某职位类工作、达成优秀业绩所应具备的素质。不同的工作类型，所需要的专业素质是不同的。

比如，销售就需要具备成就导向、客户服务的相关素质。咨询顾问需要具备爱钻研、爱思考、爱学习的特点。当然，不同职位所需的特点不同，一个岗位的特点不一定适用于全员。如审计、纪检等职位，需要原则性强、风险意识强、合规意识强的人才。

通用素质和专业素质共同构成了完整的素质模型。

最后，大家要注意人才画像与岗位说明书、任职资格、胜任力的区分，岗位说明书侧重描述岗位职责，任职资格侧重于硬性的上岗条件，胜任力侧重于底层素质，人才画像是基于岗位上要做的事情和企业的用人要求，完整的、形象的描述了优秀人才的基本信息、硬性、软性能力。此外，人才画像的使用应当得到更大范围的共识，与业务部门、与公司领导，使上下对优秀人才具有一致的认识和理解，从而提高选人用人的效率。