提升组织效率和个人效率
一、评估人效的误区
人效提升的过程中要注意哪些“坑”？有没有认知上的“误区”呢？
误区一：死守人头
管理层提出人效管控后，人力资源部采用简单粗暴的解决办法，死守人头編制、严控人工成本，并坚定地认为这是唯一的解法，这种方式让优秀的人才无法进入公司，最终限制了组织成长，还会引起CEO的不满。组织人效管理的最終目标，是实现有质量地增长，而不是为省成本去影响增长。
误区二：缺少行动机制来具体保障
人效管理要想发挥实效，不光要看管理层是否重视，还要将人效管理的关键策略融入到机制中。根据薪智调研结果显示，仅有三成多的组织将人效管理油入到日常管理动作和考核评价机制中，剩余近七成组织的负责人经常只是高喊提人效，但重视仅存在于口头层面，并未落地到实际应用。
误区三：不当责，人效管控是HR的事
一些组织解决人效低的方法是“少招点人，少发点钱”，且只是人力资源部的事。公司浩浩荡荡地搞人效提升项目，却未来用积极科学的人效管理措施，也没有动员各部门参与其中，只用人效指标考核人力资源部门，不考核业务部门，造成人效提升缺乏落地的抓手，最终流于形式。
提人效时，之所以容易走入误区，就在于组织把提升人效只当成了人效问题。管理的目的是提高效率，有两个方向：组织效率、个人效率。它们的关键要素不一样。
二、组织效率
组织效率是结构性的、流程性的，依托的是结构设计。组织效率的提升，需要组织层级保持精简，这样才能信息对称、上下同欲。多层级会让组织内部信息层层衰减，逐渐让组织决策层和执行层之问形成信息断层。所以要识别影响组织效率的关键要素。主要看：组织层级是否扁平、流程设计是否精简、岗位设置是否清晰、管理幅度是否合理，有针对性地重构组织、优化流程，提升运行效率，确保执行的成果。
三、个人效率
个人效率是主观性的，与个人意愿和能力紧密相关，依托的是机制设计。个人效率的提升，需要做好高中基层的管理。员工要保持良好的敬业度和能动性，组织要做好工作环境建设和激劢机制设计。推动个人绩效良性输出，有效提升员工工作效率。
人效问题是一个系统性问题，要从整体视角去理解和思考。管理的目标是提升组织整体效率，解决的是如何在有限的时间里获取组织层面的最大限度产出。要想让个人发挥效率，需要先从分工、分权角度解决组织效率问题，为员工塑造自好的织织内部环境和动态的职业发展机会，再通过绩效激动机制和有效的领导，满足人的需求，挖据人的潜能。让员工效率逐渐被有效地激发出来。
内容出自薪智《企业人效调研报告》
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