人是事的根源，医院要做好经营（何为经营请看往期），取得好的效益，就要有群经营人员，分布在医院的各个经营岗位上，形成一个协同作战的团队，负责医院的所有线上线下、院内院外、渠道终端的经营工作。许伟明老师在十几年医院培训咨询的过程中发现80%的医院经营团队都存在以下问题的一个或多个：
1.组织架构不科学
1)部门多
医院参与经营工作的常见部门有：党办、院办、运营部、经营部、宣传部、企划部、品牌部、媒介部、新媒体部、网络部、渠道部、营销部、市场部、外联部、发展部、服务（客服）部、患者体验部、咨询部、回访部、社工部（志愿者管理办）、健康教育科，以上这些部门名称在有的医院里面会出现一半以上。部门多就会导致推诿塞责无人认领、人力成本高、配合程度低、内耗大，团队人心疲惫，人均绩效低。
2)部门少
有的医院在以上部门名称里面只有2个，有的医院甚至连宣传部、服务部、发展部都没有，比如很多医院的宣传工作放在党办或院办，很多医院的市场工作放在医务科。部门少就会出现将熊熊一窝的情况，而且无法满足移动互联网时代的医院经营需求，说白了就是很多工作做不好。
2.团队成员不专业
1)外行领导内行
一个没有任何市场营销或品牌传播或客户服务学历/经历的人来领导医院的经营部门，摸着石头过河，让医院错失机会，院长或老板还碍于情面不忍辞退他，这是最要命的事。
2)临床人员转岗
公立医院的经营部门里面充斥着临床专业人员，其中以护士居多。临床专业人员一是不懂市场营销或品牌宣传，只能边做边学；二是多年的医学教育和临床实践使得其经营意识薄弱。
3)团队领导不厉害
不少医院招人进人都靠关系，对于不太受重视的经营部门，这种情况更严重，所以就经常看到一个经营能力平平的人担任医院经营部门的负责人，他的下属能力很强，但TA用不好TA或者不敢重用TA，怕TA的位置被TA替代。TA的下属也很郁闷。但毕竟这是屁股决定脑袋的时代，尤其是公立医院。一个能力不强领导比一群能力不强的下属的危害来得大。有一句老古话叫“火车跑得快，全靠车头带”。
3.绩效考核不合理
1)完全按照工作量考核
比如写了多少篇文章、做了多少场活动、发了多少家媒体、开发了多少个渠道、回答了多少个咨询、打了多少个回访电话。完全按工作量考核就容易导致数据造假的情况，就好比淘宝上的卖家刷评价、刷销量。
2)完全按照满意度考核
比如导医、咨询、客服、回访人员以患者满意度来考核。我们经常看到医院的患者满意度都很高，究其原因在于患者填写满意度表的时候是被我们医院的人看着写或填的，有几个患者能不碍于情面给你打满分？但真实的满意度是多少，我们都清楚。所以完全按照满意度去考核部分经营岗位也是不合理的。
3)完全按照增长量考核
比如网站的访问量、微信文章的阅读量、粉丝的增长量、媒体转载量、直播听众数、患者到场数，懂行的人都知道，这些数据也是可以刷出来的。
经营人员的考核要比临床人员的考核更科学合理，才能提高经营人员的工作绩效，发挥他们的主观能动性。考核方式一定是多维度。
4.薪酬机制不激励
基本工资+临床科室平均绩效的薪酬机制，是无法激励经营人员不断学习、引流获客，经营人员的薪酬一半甚至一半以上来自于医院效益的提升情况，尤其是业务发展部门。
5.培训体系不健全
1)舍不得花钱送出去培训
把医院的经营人员送出去参加各种运营、营销、宣传、服务的培训班，去做的好的医院参观学习。况且医院也没有几个经营人员，如果连这点钱都舍不得花，这家医院一定是没有未来的。
2)舍不得花钱请进来培训
很多医院领导者只是网上看看文章、视频，参加一些免费的培训班，从来不舍得花钱请老师到院培训甚至咨询，毕竟一分钱一分货。而华为之所以成功就是舍得花钱请培训咨询公司到公司内部培训咨询，哪怕在华为非常困难的时候也从不间断这方面的投入。而国内的优秀医院也未尝不是如此。
3)没有形成学习分享的制度
既然舍不得花钱学，那就自己学，学了再分享。遗憾的是很多医院没有学习分享的制度并不折不扣的去执行。
