这是小E的第252篇原创文章
闺蜜嫌董秘的职位头衔还不够，跟董事会要了个首席资本官的头衔，简称CCO （Chief Capital Officer）， 把自己管的三个人组成的小部门改名叫全球资本运作部![]()
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这是我未曾设想过的路径，大家也可以借鉴一下![]()
继续跟闺蜜有一搭没一搭聊着，突然从CCO这个头衔上悟出了一点门道，于是赶紧码字水一篇文章。
小E记得自己第一份工作的大型集团总部和各事业群和各事业部都设置了战略规划部，除了做战略管理之外，分管集团和各事业群和事业部的资本运作。当年的战略规划部是集团内部的“投行”，尽管集团下属有证券公司和几家上市公司，集团的整体战略，包括资本战略都是由战略规划部来管。
正因为小E的第一份工作，才看到战略不仅仅只是经营层面的战略，还有资本层面的战略。记得当年参加集团的战略规划，看到集团层面的战略更多考虑的是以下的问题，现在想想这些也正好是在传统逻辑的产品经营组织体系下，经常容易被忽略的问题：
（1）产业结构问题：应该什么时候进入/退出某个产业？这个产业在什么时候进入/退出资本收益最划算？什么情况下如何进入/退出的问题？
（2）资本结构问题：某些资产在二级市场值钱？还是在一级市场值钱？是分拆独立发展值钱？还是打包一起上市值钱？
（3）长期战略选择是否有价值？资本市场如何看待长期战略选择？长期是否是一门赚钱且值钱的生意？核心竞争壁垒如何体现？长期是否能够赚钱不辛苦？
（4）资本的增量机会与资源？下一轮牛市能够带来新的战略机会？是什么样的资本机会？是否有举牌竞争对手的机会？
（5）资本上是否存在重大风险？被举牌的风险？质押爆仓的风险？股权结构是否合理？公司治理是否影响公司资本价值？
当然，集团的战略规划部思考的不仅只是这几个问题，但这几个问题算是比较突出有代表性的问题。可以说，大部分的公司（至少95%以上吧）的战略，几乎都是业务竞争战略，或者叫战术，大部分公司很少会主动考虑这些问题，大部分都是被动或者偶然发生的事件才引起思考。
在小E前几天写的文章《碎碎念：最近监管动向对于董秘的启示》里面已经提及，现在面临的监管环境已经发生了很大的变化，以前小富即安的小市值公司再继续躺平有被出局的风险了。
很多人认为这些工作都是董秘和CFO的分内之事。但是至少在我接触的上百家A股上市公司中，真正能够系统架构与操盘企业资本价值的董秘和财务总监角色少之又少。大多数企业的财务总监依旧是账房先生的角色，而大部分的董秘，其实是停留在具体的资本工具执行、监管合规和三会事务层面在开展工作。 中国的资本市场生态变化速度太快，大多数职业经理人的成长是基于业务逻辑，而非业务与资本相互影响的逻辑。都到2024年了，我还能听到有CEO去质疑公司为啥要去IPO，去跟投资者分享公司的利润。
或许真的可以勇敢点去做一些顺应时代的改变，就像闺蜜一样，去问董事会要个CCO头衔，我一边笑闺蜜的title一变逼格瞬间逆天的同时，一边跟她把她领导的全球资本运作部的部门职责给画出来了，除了董秘该管的那些之外，增加了以下几个方面：
1、产业机会选择。基于产业周期与产业价值角度思考业务布局问题，战略上进入与退出问题，产业的估值问题。
2、业务结构优化。现金流业务、高估值业务、高潜力业务的匹配是否合理？现金流与资本开支是否匹配？
3、基于市值成长的战略规划设计
4、基于战略开展的资本顶层设计
5、资本配置与结构优化
6、资本品牌管理
7、资本体系的激励架构
8、资本风险管控
或许接下来的时代真就是CCO的时代
我们俩暂时就想到这么多，欢迎大家留言讨论，谢谢！
