粤商“常青树”如何养成？

麦肯锡咨询报告数据显示：全球家族企业的平均寿命只有24年，仅有约30%的家族企业可以传到第二代，能够传到第三代者不足总量的13%。只有5%的家族企业在三代以后还能够继续为股东创造价值。而另一面，任天堂、西门子、可口可乐、IBM这样的企业，早在清朝年间就已成立，传奇至今仍在继续。

“企承”的一大风险，就是“双九困境”：90%的家族创始人希望子女接班，95%的子女却不愿意接班。

在世界500强企业美的集团身上，就有这样的印记。“‘一代掌门’大多是传奇人物，很多‘二代’不甘心做继承者们。”中欧国际工商学院教授李秀娟认为。

于是美的走上职业经理人管理的转型之路。2012年，美的创始人何享健把当时的千亿美的交到方洪波手里。当年，几乎没有龙头企业会作出如此选择。彼时的千亿美的是个“烫手山芋”——营收增长，盈利却不乐观。为此，方洪波“断臂求生”，从2011年到2016年的五年时间里，美的关停了10多个生产基地，砍掉多个利润率低的产品，员工数量从近20万缩减到10万以内。职业经理人“接班”经受住了考验，目前，美的稳定在世界500强榜单中。

“所谓的‘去家族化’不是把人去掉，而是把‘特权’去掉。必须制定规则，按照规矩办事，用制度约束，不要怕得罪人，要让管理更加科学和规范，只有这样，才能提升效率，企业才有更大的发展空间。”万和电气董事长卢宇聪认为。2022年，卢宇聪从父亲万和电气创始人卢础其手里接棒，成为公司董事长。2024年的广东省制造业民营企业百强榜单中，万和榜上有名。

“家族企业就像一把双刃剑，利弊都是源于思想意识是否统一，思想统一，行动力强；思想不统一，破坏性强。由于每个家庭成员在公司层面都有一定的话语权和影响力，如果产生分歧，将造成巨大的反作用和负能量。”接棒后，卢宇聪深深地感受到了这些问题。

同美的的选择一样，上任后，卢宇聪作了一个大胆的决定——引入职业经理人制度。“引入职业经理人制度，一系列人事变更后，管理团队、技术团队更年轻化、专业化，比如董事会换届后，管理层的年龄结构有所调整，学历背景进一步提升，引入拥有实业复合背景的专业人才，与此同时，管理也更为扁平化，总部离一线‘距离’更近。”

除了职业经理人制度的引入，数智化改造也是“企承”之路上的一大变革。成立于1994年，如今已是日化行业龙头的立白科技集团，在今年步入新旧交替的关键期，陈泽滨于年初正式接棒。

起初进入立白之时，陈泽滨很快便在电商板块干出业绩，早早意识到数智浪潮对传统企业未来的重要性，2015年，朝向数智时代，陈泽滨率先在立白启动一些板块的变革。

其实这对于陈泽滨而言，并非易事，拥抱互联网社交，和他的个性并不天然相符。陈泽滨不爱社交，用时下流行的互联网语言来说，他是个“i人”。但他逼自己作出改变。“这几年，我的微信朋友圈多了很多互联网朋友，我们传统制造业企业要多学习他们的优秀做法。”

相较于粤企立白“交棒”的低调，杭州娃哈哈的“接班”，却是今年“企承”故事里最大的焦点。

这段时间，杭州娃哈哈集团董事长宗馥莉不打招呼考察娃哈哈供应商百货店的新闻又上了热搜。一个多月前，她终于正式出任娃哈哈法定代表人、董事长、总经理。

宗馥莉出任董事长之时，距离杭州娃哈哈创始人宗庆后辞世已经过去半年多的时间。这段时间里，宗馥莉的辞职内部信、官网“回归”声明还有坊间举报信，都让这场“接班”风波不断，杭州娃哈哈的“企承”之路尽是波折。

小宗与老宗面容酷肖，但成长背景却有天壤之别，为人处世的方式也大不相同。“比我还厉害。”老宗曾如此评价小宗。

宗馥莉大刀阔斧的人事改革，到现在仍备受争议，有员工认为，这样“不懂人情世故”。

事实上，这种冲突几乎是今年以来娃哈哈持续不断的“热搜”故事的焦点。管理之变，往往就会带来冲突。

“‘代际’冲突非常常见，可以说难以避免，但从我们的调研来看，粤商的‘企承’在沟通上更为温和，冲突往往没那么激烈。”华南理工大学教授李卫宁解析。

李卫宁表示，广东企业在传承与创新上具有鲜明的岭南文化特性，具有开放性和先进性。“我们的调研发现，大家虽然有矛盾，但这种代际之间的冲突还不至于让二代产生一些反抗行为，而且遇到冲突，广东这边更多时候还是倾向于互相之间交流协商。”

正如李卫宁所言，在立白，这种互相交流协商，有一种特别的方式，坐下来一起喝茶。淡雅清香间，共识在茶会的充分沟通中达成。

“有老员工直接说干不了，找董事长‘谈判’。”广东高登铝业执行总裁李婧坦言。儿媳参与“接班”，这并不常见，但已有近40年历史的专精特新企业广东高登铝业，便是以这样的方式“企承”。

过去这些年，李婧遇到的困难并不少。最早的时候，她提出修改公司对外展示的形象logo、品牌UI，但不少老员工反对；而在对生产线进行全面的标准化、精益化改造时，有老员工直接跑到她跟前跟她“叫板”。

啃这些“硬骨头”，学艺术出身的李婧选择以柔克刚。成为执行总裁后，她给原本冰冷的铝业公司带来温度，营造企业的“家文化”——舞蹈室、瑜伽室、图书馆、音乐室、乐队排练室逐步设立起来，每年定期举办“高登好声音”“我是演说家”等比赛，都是为了让老员工与新生代更好地融合。

“老一辈粤商身上的坚韧与智慧，值得我们学习，新生代则更贴近这个时代，更能理解市场需求，能够不断变化创新，其实现在很多老员工也越来越有开放的心态，这种融合对于民营企业来说很重要，直接决定了企业的命运。”李婧说。

对于骏丰频谱董事长陈险峰来说，“企承”的沟通方式更为特别，这也直接改变了他人生的轨迹。

“解决代际冲突有一种重要方法，叫‘中间人’。”李卫宁阐释。骏丰频谱的“中间人”，是陈险峰的弟弟。

骏丰频谱创始人赵毅创业的时候，其子陈险峰在海外留学。陈险峰毕业后，家里还没有强烈要他回来的意愿，所以他就留在美国娶妻生子，原以为就此在海外生活，但是随着赵毅年龄的增长，陈险峰的弟弟就专程飞到美国说服哥哥。“你看父母年龄都大了，你是不是要回来接班，长兄如父。”最终，陈险峰被说动了。

同陈险峰一样，郭榕也是从海外归来，但和陈险峰不同的是，他没有回到他父亲的公司。

2015年，郭榕留学归国后，和朋友创立中山市水生林生物科技有限公司，专注纯天然护肤品的研发。

不到2年，这一段冒险旅程画上句号。为此，郭榕交了500万元的学费。他多次公开提到这次经历，在短视频平台上，他反思“是销售那环出了问题”。在最近跟南方+记者的交流中，他觉得“是合作的人不对”。

方太电器创始人茅理翔提出“创业式传承”。对于郭榕来说，还没继承前，他已经尝试了创业的滋味。“不努力就只能回去继承家业”这是网络上流行的一句段子。郭榕并非不努力，但结果是一样的——创业失败后，郭榕“只能回去继承家业”。2019年，郭榕回到了他父亲一手创办的中山市霞湖世家有限公司。

105国道向西拐，在沙溪镇下朗工业区工业大道和兴工路交界处，就能看到中山市霞湖世家有限公司的总部大楼，这里是沙溪镇内的一个地标。在这个工业园区里，2000多家服装企业星罗棋布，霞湖世家是最早入驻做贴牌的企业之一。“年轻人谁还想做这些传统产业？”当被问及“为何毕业后选择创业而没有‘接班’时”，Z世代郭榕直言。

接了，其实就等于再创业。父亲的经历固然无法复制，有了创业经验的郭榕，正慢慢探索属于Z世代接班者自己的路。

“新生代要想成功接班，他们要通过实绩树立权威，这些往往来自于父辈不擅长但企业有需求的方面，比如互联网营销、海外电商、财务管理、流程管理、数字化转型等。”浙江大学教授朱建安认为。

《基业长青》一书则指出，要“造钟”，而不是“报时”。“造钟”，说的是企业制度和文化的设计思想是企业的核心理念，企业要使“钟”持续地自动运转，就必须坚守自己的核心理念，而为了适应不断变化的市场环境，企业必须进行各种创新，不断进步。

父子协作，在直播间里早出晚归，2020年，霞湖世家在直播平台上爆火，泼天的流量让郭榕看到了这家传统贴牌企业转型的希望。

服装纺织业是典型的劳动密集型产业。如今，传统服装制造业“爆发式”增长的红利期已经过去，持续上涨的人力成本、贴牌企业的价格内卷、外需转弱订单不足，成为了行业发展普遍面临的瓶颈。转型，成为企业的“必选项”，霞湖世家亦不例外。郭榕将目光放到了自有品牌上。“直播带货终究不是长久之计，自有品牌才是最终的归宿。”他想做造钟人。

同是郭氏“本家”，27岁的郭涛桦也有自己的强烈欲望。他计划在东南亚成立代理商公司，将自家的品牌推向海外。“不管做得好不好，创业很多事务都是自己决定，对自己也是一种全方位的锻炼”。

2019年，郭涛桦毕业后进入父亲郭建刚创立的新宝电器。2023年，新宝电器在印尼建设了首个海外工厂，主要生产生活电器。郭涛桦决定在东南亚市场创业，做新宝的代理商。“等能独当一面了再回到新宝，将一个品牌从0到1地做起来，这也是父亲对我的期望”。

管理变革，冲突协商之后，“企承”的目的，是成为一棵常青树。中小企业，需要让自主品牌扬帆，进阶向上，而龙头企业，一样也要面对类似的使命——品牌如何二次创业，如何找到“第二增长曲线”。“传承与转型就是一个硬币的两面。”李秀娟说。

“80后”林劲已接棒创维集团董事会主席，他是创维集团创始人黄宏生之子，平素很少对外露面，略显低调。林劲接班后，致力于在新能源业务上为创维寻找新的突破，2023年，创维新能源业务增长近乎翻倍增长，其新能源品牌“Solavita起明光伏”、Strong、Sinotec已在欧洲、澳大利亚、非洲等地布局。

“随着公司员工、合作伙伴年龄层的变化，年轻化是要融入立白这个家庭的新元素。”和记者见面时，陈泽滨穿着一件宝蓝色的文化衫，他希望自己能给企业带来这份少年感。