明师在企业管理咨询公司、医院管理咨询公司、医疗信息化公司、互联网医疗公司工作过，不乏行业NO.1的公司，担任过公司CMO、CEO，带过几十人的团队。切身经历过企业的高效和无情。
明师也在公立医院、私立医院、三级医院、二级医院、人民医院、中医医院、妇儿医院、骨科医院、康养医院、省会医院、地市医院、县级医院、区级医院担任过顾问，顾问时间短则半年长则三年。切身体会了医院的低效和仁慈。
明师发现不管什么样的医院，执行力相比企业而言，都很差，而且不是差一点点，而是差很多。很多工作，不管是职能科室还是业务科室需要完成的，你都要催很多遍，才只有部分科室给你完成，而且有的科室完成的质量还一般，你还得修改或者打回让其返工，如此来回反复好几遍甚至十几遍才能达到你的要求。比如最基本的一个科室介绍，明师培训过、也给了模板，有的医院有的科室要反复修改一年半载才能改好，有的科室干脆不改。一个学科建设的统计表给了模板，医务科要1-2个月才能给你收上来。一篇锦旗报道，一个月都不给你发出来到最后只能不了了之。员工的形象照、集体照有的医院竟然一年都拍不好。
那么是什么原因导致医院的执行力如此之差？
明师发现主要有以下原因：
1.医院不像企业可以随便开人。医院的每个科室都有很强的专业性，不是随随便便招个人过来就能很快替代的。哪怕私立医院也不敢随便开人，因为私立医院都是一个萝卜一个坑，这个人走了，可能这个科室的工作就停了。公立医院想要随便开人那就更难了，哪怕是合同工，你也不敢随便开，所以公立医院就变成了进的来但出不去，养了一批懒人、小人。而企业效益导向，没有效益企业就会倒闭，因此开掉无法创造效益的员工就是企业生存发展的必由之路。
2.医院的职能科室还未实施量化绩效考核。职能科室的绩效跟科室工作数量、质量不成正比，做得多做得好也不会拿得多，反而做得少做得差也不会少拿。这就导致了，大部分职能科室不想多做、不想做好，应付了事的思维严重。正是因为这种思维的存在，导致他们不爱学习、学以致用能力差，虽然参加了不少培训班但真正能够落地的很少。一旦职能科室的执行力差，临床科室的执行力只会更差，因为临床科室的很多任务都是要靠职能科室布置、推动、督导、完善。而企业的HR或部门总监每个月、每个季度都要跟你做绩效面谈，连续多月绩效差，你就离被辞退不远了。
3.医院的临床科室普遍缺乏运营思维。【什么是运营思维，可以阅读明师此前文章】大部分医护人员认为自己做好本职工作即可，经营管理工作不是自己的本职工作，比如统计经营数据、撰写宣传文案、录制宣传视频、门诊患者回访、下乡义诊讲座等等。哪怕一个病人没有，很多医护人员也不会从自身找原因，反而认为医院不行、行业不行。因为他们认为公立医院不会倒闭，私立医院就算倒闭了也可以换家私立医院继续打工。
4.医院关系户太多。没有一个院长书记能动得了医院所有的关系户，有的关系户后台比院长书记的后台还强硬，你敢动TA，TA就敢动你。于是院长书记只能任由其存在，还得给TA中层干部的职位，结果就是TA占着茅坑不拉屎，TA所在的部门执行力很差。有TA这个部门存在，你院长书记也不好对其他部门严加管控，这样就会很不公平。而大部分的企业没有关系户，因为企业是靠自己的本事赚钱、生存、发展。而医院更多得靠政策，靠政策你就不得不靠关系。
5.医院副院长能力弱、责任心差。导致医院整体执行力差的很重要一个原因就是副院长这一环节。不少医院的副院长连中层干部都当不好就被XX因素提拔为副院长，不少医院的副院长的任命不是院长书记能决定的，因此考核也不是院长书记能考核的。副院长能力一旦弱、责任心差，就会影响到其所分管的科室的执行力。毕竟火车跑得快，全靠车头带，兵熊熊一个，将熊熊一窝。有的私立医院的副院长甚至连科主任都没有当过，他之前连一个科室都没有管过，你现在让他怎么管得好多个科室？而企业的副总裁都是老板或者董事会任命的，是有业绩考核的，是随时可以被解雇的。
6.医院院长书记不擅长管理。很多医院的院长书记并不清楚自己每个月要完成哪些工作？医院每个月要完成哪些工作？没有每周、每月去盯关键任务的完成情况。不看明师写的文章、不请明师到院指导，不敢或不能换掉不作为的中层，不敢处罚或选择性处罚违反制度的员工。很多院长书记还对着干，两个人都想当老大，整天搞内斗，你不服我我不服你，结果医院发展停滞不前甚至衰退、员工待遇直线下降。
作者：许伟明老师（简称明师），微信315095621
