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医院是一个非常特殊的机构，它不仅需要提供高质量的医疗服务，还需要管理大量的人员和设备，因此医院的运营管理非常重要。医院的运营管理应该注重提高效率和效益，通过合理的流程设计、精细化的管理和科学化的运营，提高医院的工作效率和经济效益。然而，对于任何医院来说，提高运营质量和效率从来都不是一次性的过程。因为医院高质量发展的过程中，竞争对手进步，医疗技术进步，患者需求更多样化，医院管理者必须不断探索运营效率提升的途径，不断提升医院运营质量和效率。对于负责运营管理的职能部门而言，往往也会遇到这样的困境：● 要么不懂业务，算不好业务账。不好制定业务目标，不好评估业务流程，不好客观评价业务活动。● 要么不懂经济，算不好经济账。不知道如何编制预算，不知道如何归集成本，不知道从哪几个方面制定经济指标并客观考核。如何提高医院运营质量和效率？可以说是当下每一位医院管理者都非常关心的话题，以下几点建议仅供大家参考执行力、抗压能力、人性洞察能力、沟通协作能力、逻辑思维能力，这5种素质，是通用素质，这是医院运营人员下限。不仅如此，一个能做好医院运营的人，一定是一个能把握全局的人，而如何能把握全局呢？你的大脑容量决定了一切。
当一个医院刚开始启动运营管理项目时，运营团队一定是不完善的，往往出现一个人干三个人的事，同一时间，手头上至少会有三件不同的事情在进行，这时候，运营管理人员的大脑内存就会在这种工作状态下得到升级，以前也许是4G的内存，在那种高强度的工作环境训练过后，大脑内存至少提升到了16G，但凡在那种环境下训练过的运营人，不论聪明与否，最后都变得很强。
也就是说不论智商高低，都能被锻炼成为运营高手，当然前提是你得经过两三年的高强度磨炼。当走完了这一阶段，大脑容量被升级且不可再升时。就进入了下一个阶段，通过优化工作流程和工作思路，来提升咱们运营的工作效率了。
如果你有爱因斯坦那样的超级大脑或者超级计算机那样的内存空间，工作流程什么的都不用谈，因为大脑空间足够大，能装的下工作中的那么点事。
但咱们毕竟都是普通人，工作里面的内容，尤其是运营工作十分庞杂，已远远超出可记忆范围，那么一个好的工作流程和思路，就是咱们医院运营管理人提升工作效率必须要掌握的了。
“运营”这个词，本来就是被人为创造出来的。在各行各业，过去这个词是不存在的，这是随着企业不断发展，为了平衡不同业务的需求而衍生出来的“职业”。有运营思维的人，能从目标中倒推出行动，知道哪一个动作价值最大，哪一个动作效率最低。而不是专注在某个“打杂”式的动作中，消耗掉大量时间和精力。总结：
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完整的医院运营管理策略实施流程，应包括以下几个环节：
1、目标制定。
首先需要制定想要达到的管理目标。要求目标设置相对具体可量化；同时对于远期目标或中长期目标而言，符合目标分解条件的，应进行进一步的目标分解，并明确相应的中、长期目标或阶段性目标。
2、策略选择。
设定目标后，应当选择与制定和目标定位相匹配的运营管理策略。运营管理策略的制定一般应同目标的属性一致，尽量避免策略与目标的错位匹配。
3、资源投入评估。
以全面预算管理、价值链管理为核心，对实施该策略所涉及的资源投人的合理性、可操作性和预期管理效果进行评估，并进一步明确需投入的资源。
4、管理方法应用。
结合医院实际情况，综合运用多种管理方法，开展运营管理策略的具体实施，并在实施过程中对标目标值及时反馈、纠偏。
5、实施效果评价。
实施完成后，应对标目标值开展资源使用的实施效果评价，并以评价效果为依据，按照医院制定的考核办法或制度，落实相对应的奖惩举措。
内容摘自《医院运营管理》
运营效率衡量标准并不是千篇一律的，医院管理者应当根据医院（科室）的特点和运营目标，确定适合医院（科室）的运营指标，可以包括门急诊量、住院病人数、手术量、医疗费用、收入、药品费用等指标。将这些指标与自己和其他机构进行对比，以便后期决策与发展。以临床科室绩效评价为例：
医院CMI值是科室出院病人的例均权重，与科室收治的病例类型密切相关。CMI值越高，代表科室收治的病例技术难度越大，需要消耗的医疗资源也越多。CMI值已经成为国家三级公立医院绩效考核的重要指标之一，对于促进医院提高医疗质量和服务水平具有重要意义。神经外科CMI值最高1.689，收治病人综合难度最大；肿瘤放化疗科0.396CMI值最低0.396，收治病人综合难度最大。
2.DRG总量
DRG总量，即特定科室的疾病诊断相关组（Diagnosis-RelatedGroups，DRG）的总量，DRG总量是指医院或科室在一定时间内处理的DRG病例的总数。这个指标主要衡量了医院或科室在医疗服务方面的工作量和服务规模。DRG总量越高，说明医院或科室处理的病例数量越多，医疗服务量越大。它也可以间接反映医院或科室在医疗资源和人力上的投入情况。肝胆胰外科DRG总量为12120.95，服务总量最高，介入血管外科为671.69，服务总量最低。
3.DRG组数
DRG组数是指根据患者的疾病诊断、治疗方式、病情严重程度等因素，将相似的病例归为一组后，形成的疾病诊断相关分组的数量。每个DRG组都代表了一类具有相似医疗需求和资源消耗特征的病例组合。它主要反映了医院或科室能够覆盖的疾病种类和范围，以及其在医疗技术和服务方面的多样性。DRG组数越多，说明医院或科室能够处理的疾病种类越多，服务范围越广。肝胆胰外科DRG组数最多，共计213，说明肝胆胰外科能够处理的疾病种类最多，服务范围最广，相反产科DRG组数最少，共计19，说明产科能够处理的疾病种类最少，服务范围最窄。
4.疑难病例（RW≥2）例数
疑难病例（RW≥2）的例数，可以反映科室的综合医疗水平和服务能力。处理疑难病例的能力越强，说明科室在医疗技术、医疗设备、医疗管理等方面都具备较高的水平。同时，疑难病例的处理也需要医疗机构投入更多的医疗资源和精力，因此RW≥2的病例数也可以作为医疗机构绩效评价的一个重要指标。肝胆胰外科的疑难病例（RW≥2）的例数为1595例，反映肝胆胰外科的医疗技术、医疗设备、医疗管理等方面都具备较高的水平。
二、医疗服务效率指标分析
费用指数指该DRG组平均费用除以全院DRG组平均费用的系数，大于1则高于全院平均水平。治疗同类疾病费用指数最低的是内分泌科室（0.92），费用指数最高的老年病学科（1.61）。
2.时间指数
时间指数指该DRG组住院天数除以全院DRG组平均住院天数的系数，大于1则高于全院平均水平。治疗同类疾病时间指数最低的是介入血管外科（0.9），时间指数最高的老年病学科（2.15）。
三、医疗服务效率指标分析
医疗服务效率指标分析，以科室的时间和费用消耗指数为横纵坐标，医院平均时间指数和费用指数为分界线，划分为4个象限，分析科室DRGs效率。（请点击大图查看）以医院时间消耗指数=1和费用消耗指数=1为分界线，划分为4个象限，服务效率位于第Ⅰ象限的科室有：老年医学科、血液内神经外科、肿瘤放化疗科、创伤外科；第Ⅱ象限关节与运动医学科；第Ⅳ象限为肾内科，呼吸与危重症医学科、产科、心血管内科在分界线上，其他均在第Ⅲ象限。具体数据表如下：服务效率分析是基于医院平均的时间指数和效率指数而进行的四象限图分析。第Ⅰ象限科室是治疗同类疾病所需的时间较长且费用较多，效率最差；第Ⅱ象限科室是治疗同类疾病所需的时间较短但费用较多，效率欠佳；第Ⅲ象限科室是治疗同类疾病所需的时间较短且费用较少，效率最好；第Ⅳ象限科室是治疗同类疾病所需的费用较少但时间较长，效率欠佳。本次研究结果显示服务效率位于第Ⅰ象限的科室有6个，第Ⅱ象限科室1个，第Ⅲ象限科室9个，第Ⅳ象限科室1个。提示医院应规范第Ⅰ象限科室的医疗行为，严格控制不合理医疗费用的产生；要进一步加强Ⅰ、Ⅳ象限科室住院日的管理，尽量缩短患者住院天数，加快病床周转；且要重点监控第Ⅰ象限科室，提高费用控制和住院日管理水平。目前研究平均住院日管控的成果比较多，如采用专科标准化进行平均住院日拟定，或者基于PDCA进行平均住院日进行管控，效果均显著。以医院平均CMI和单位DRG盈余为分界线划分为I、Ⅱ、Ⅲ、Ⅳ4个象限，位于第I象限是CMI高于全院平均且盈利的科室，有肝胆胰外科、心血管外科、甲状腺乳腺外科、关节与运动医学科、创伤外科、脊柱外科和结直肠外科；第Ⅱ象限是CMI高于全院平均但亏损的科室，有胃肠外科、肿瘤放化疗科、呼吸与危重症医学科、产科和内分泌科；第Ⅲ象限是CMI低于全院平均且亏损的科室，有介入血管外科、老年医学科、风湿免疫科、消化内科、神经内科、肾内科和血液内科；第Ⅳ象限是CMI高于全院平均但亏损的科室，有神经外科。（请点击大图查看）
CMI运营分析是基于医院平均CMI值、平均单位DRG盈余而进行的四象限图分析。位于第Ⅰ象限是CMI高于全院平均且盈利的科室，第Ⅱ象限是CMI高于全院平均，但亏损的科室；第Ⅲ象限是CMI低于全院平均且亏损的科室；第Ⅳ象限是CMI高于全院平均，但亏损的科室。本次分析发现位于第Ⅰ象限的科室有7个，第Ⅱ象限科室5个，第Ⅲ象限科室7个，第Ⅳ象限科室1个。提示医院应加强Ⅱ象限科室收治病种质量的管理，且加强第Ⅲ象限科室成本管控，针对第Ⅳ象限科室CMI高但亏损科室，一般来说是属于病情危重、手术难度大、医疗资源消耗多的科室，如神经外科、心脏大血管外科、重症医学科等，这些科室对于医院的重点学科建设、高精尖手术的开展均有长足的意义，医院应给予综合考虑。
第一，依靠专家。业务的工作让业务专家参与进来，经济的工作让经济专家参与进来。
第二，遵循第一性原理，从本质上理解价值和效率。站在患者的角度，从本源出发，应用逻辑思维，审视现有的流程，思考哪些是患者真正需要的，哪些是内部机构博弈衍生出来的？患者真正需要，而我们没有做，就是新的业务点；患者不需要而我们在做，或者做的效率低，就是需要优化甚至需要剔除的环节。对流程的优化、重塑、剔除、外包等活动，在保证患者价值的同时，就提高了资源的效率，降低了成本。第三，医院提高运营效率需要与时俱进，时代发展越来越快，医疗业务场景越来越多，这就要求医院运营人员要做到：- 大胆引入新的运营理念，对医院运营结构、流程进行调整优化；
- 学习使用新的运营管理工具，包括绩效工具、关键结果工具、患者管理工具等。
小结：《富甲美国》书里有一句话：“如果是高效运营，你可以犯许多不同的错误，依然能恢复元气；如果运作效率低下，你可能显赫一时，最终却会败北。”把这句话送给您，希望您重视医院运营管理。尤其是在公立医院发展挑战越来越多，压力越来越大的背景下，加强运营管理，提高广大职工的运营素养，进而提高运营质量和效率，是每家医院必须面对的功课。文章来源：本文汇编自网络，如有侵权，请联系删除！ 如果这篇文章对您有帮助，也请分享给家人和朋友吧！转自广州易策医管研究发展院🌟星标、![]()
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