物业服务企业员工绩效考评的改进

绩效评价过程中出现的重点问题

D物业公司在日常绩效考评过程中采用平衡计分卡绩效管理体系，通过四个维度指标对企业的绩效考评管理进行分析和评价。但在实际运用过程中也存在一些问题1，具体如下：

绩效评价系统不完善

“制度管人，流程管事”。作为现代绩效管理体系，完善的绩效评价体系不仅可以促进团队和个人的绩效提升，还可以促进经营工作的有效开展，提升公司组织和员工的绩效，从而推动公司战略目标的达成。然而，D物业公司在实际中未能切实认识到绩效管理工作的重要意义，未能将绩效目标与公司各部门、各项目、各个工作岗位的主要业绩指标融合起来，使被考评部门、项目及员工未能确定其自身的职能和考核目标。特别是在对员工进行非财务指标考核时，其直管上级领导所填报的数据存在主观评价，普遍给出满分，致使员工绩效考核流于形式，绩效管理没有起到应有的效果，对员工及公司长远发展十分不利。

绩效评价指标体系设置不合理

D物业公司的绩效评价系统中的指标体系设定不合理，指标数值过高，无论员工多努力，都无法达成目标，致使员工出现“躺平”现象，起不到绩效考核的作用。员工的考核指标权重设置不合理，财务类绩效指标与非财务类指标权重比例不均衡。如将回款率、增值收入及利润率作为财务类关键绩效指标并设置较高权重比例，这就会使公司只重视经济效益，一味追求利润降低成本，减少对项目的适当投入；对品质管理、客户满意度指标等非财务指标权重设置过低，项目现场管理中就出现人员年龄过大、人员缺编、保洁不到位、客户投诉较多、整改不及时等情况，严重影响了项目的质量和项目的续签，给公司形象造成了负面影响。

有些指标考核的权重和评分标准的设定严重不合理。例如：D公司的财务类指标考核评分标准为，指标达成率达到或超过100%时绩效分为100%，指标达成率为98%-100%时绩效分为90%，指标达成率为96%-98%时绩效分为70%，指标达成率为94%-96%时绩效分为50%，指标达成率低于94%时，绩效分为0。再如市场类年度拓展收入净增额权重指标为35%，完成率低于75%时绩效认定为0，并实行末位淘汰制，员工压力增大。绩效考核过于严厉，员工怎么努力也无法完成指标，甚至绩效分为0，一年下来总绩效如果不是负数就已经是不错的了。这样就迫使员工“躺平”，员工对绩效考核产生负面心理，甚至会导致优秀市场类人才流失。

D物业公司对可量化指标数量缺乏考察。主要体现在：指标数量过多，未根据员工实际工作及岗位情况来设置指标数量。如财务类指标设置的考核内容较多，收入指标分为物业管理费收入、增值创新收入、社区经营收入、全民营销类收入等；而欠款指标分为往年管理费欠款指标、往年水电费欠款指标、本年管理费欠款指标、本年水电欠款指标及空置费欠款等，以及利润指标。被考核人由于指标过多而难以抓住重点，在工作中不能很好地达成绩效考核目标，使得考核质量不理想，没能体现员工的真实业绩情况。

绩效评价周期设置不合理

没有根据各级员工的绩效差异、不同岗位类型等设定评价的周期，在评价期限上存在不固定的情况，没有明确是按月还是按季度、年度来进行评价，造成了员工绩效评价的理解偏差。

考评时间过长。如部门负责人绩效考评通过年度进行考评，未能及时反馈其工作的情况，员工绩效提升也滞后。

重视程度不够，方法简单，缺乏有效沟通

认为绩效管理仅是HR的工作。D物业公司的职能部门和大多数员工都觉得绩效管理工作是人力资源管理部的事情，和其他部门没有关系，甚至有些领导也觉得绩效管理交给了人力资源管理部，做得好是应该的，做得不好、执行不下去是人力资源管理部的责任。一些部门和个别领导对绩效管理工作认识不足，对人力资源管理部门工作职责认识不够，高层领导对绩效管理工作的支持力度不够，会使绩效考核工作的实施遇到阻碍，绩效评价的结果缺乏可信度和效度。公司高层管理者的关注与积极投入是做好员工管理的基础。

绩效考核办法单一，覆盖面不广。目前，D物业公司的绩效考核方法采用平衡计分卡，只强调对财务指标的考核，对非财务指标的考核较为弱化；同时，被评价人员的范围也只限于对高层，忽视了对中层和普通员工绩效管理的合理运用。

公司领导只顾人员表现，忽视与员工交流。绩效管理是上下级持续不断地对绩效目标的制订和完成进行双向沟通交流的过程。但D物业公司觉得考核是员工绩效管理的核心工作，不重视与员工的沟通工作，甚至取消沟通，导致绩效考核无法全面总结和分析，存在员工绩效考核不全面的问题，上下级之间的信息得不到及时反馈，绩效考核没有达到激励员工、发展未来的目的。

提高员工绩效考核的措施

形成科学合理的绩效评价系统

建立健全科学合理的绩效评价体系。公司绩效评价体系要科学地建立在企业战略发展规划的基础上。公司绩效评价体系不仅仅是人力资源管理部门的事，更是公司的事情，公司领导一定要重视。公司的绩效评价体系应与公司战略规划的需求相适应，应分析每个职位、关键程度、任职资格、撰写详细的职位说明书、明确薪酬结构等，并对员工所处的职位进行合理分析。

明确公司的考评目标。把公司员工的考核目标和公司的战略目标统一起来。能量化的指标都进行量化，量化的指标做到清楚、具体，不能太复杂，关键指标不宜超过5个，指标完成率不能设定过高，根据不同等级完成率给予相应的分数。如市场部门的考核指标，合同额指标可细分为公司净增合同额指标权重15%和总部团队新拓合同额指标权重35%。评分标准可按如下区间值：净增合同额达成率达到100%时绩效分为100%，净增合同额达成率90%-100%时绩效分为80%，净增合同额达成率80%-90%时绩效分为50%，净增合同额达成率70%-80%时绩效分为20%。财务类指标亦如此，不可设定成达成率超过了90%绩效分仍为0分。

考评时间系统化。平时考评与月度、半年、年度考评有机融合。中高层管理人员采取年度绩效考评，部门及项目主任采取季度绩效考评，基层员工即保洁、保安等一线员工采取月度绩效，实现以员工绩效管理为导向的效果。重视员工的工作能力考核，给予员工公正、合理的绩效评价，激发员工工作的积极性、主动性，使其不断地提升工作能力。

优化绩效管理流程。推行绩效管理理念改革。完整的绩效评价流程应包括建立合理的绩效评估标准和业绩目标、确定具体的评估期限、选取合理的评估人员及方式、实施评估的监督管理、发布评估结果、获取各部门和人员的反馈信息、设定员工投诉意见程序、处理反馈信息等。只有形成并优化了这一规范和标准的管理流程，公司的绩效评估才能高效发挥作用。

建立有效的绩效管理与评价机制

物业公司需要思考“考什么、如何考、何时考、谁来考”，同时，还需要有全面的申诉、培训、选拔使用等考核机制，有效构建完善的科学合理、公平公正员工管理考核体系。

选用有效的科学考核方式，使绩效考核取得成效。正如罗伯特·巴克沃所说的每一个方案都有它的好处和弊端，关键是认识到所使用方法的局限性，尽量克服它的缺点。作为公司的领导者，尤其是绩效考核的负责人，需要熟悉和把握所使用的绩效考核方法的优劣，然后根据公司自身的实际情况，选择行之有效的考核方式。

笔者认为，对于D物业公司，除了运用现有的平衡计分卡绩效评价方法外，还可以结合使用彼得·杜拉克的目标管理法（MBO）的评价方法。这种评价方式主要是通过公司和各部门制订的目标来确定个别员工的目标，并根据这一目标制订计划，对员工的工作流程和员工绩效评价准则进行管理。这种方法在西欧和中国的很多大公司中得到了广泛的应用，达到了较好的效果。

加强对各级员工的培养，增强绩效评价工作力度

全员培训，共同提高，是打造学习型组织的前提。通过培训和传播，让员工认识到绩效评价体系的构成和各个部分之间的有机联系。特别是考官的培训，大致可以分为以下几个方面：a.公司《人事制度》的说明；b.考查对知识的掌握；c.澄清考核误区。在培训中，考官首先要进行详细的了解和熟悉，尽量避免产生误解，做出合理的判断。通过培训和提升，使员工对绩效评估形成共识，从而挖掘员工的个人潜力，达到绩效考核的目的。

全员培训是基础。作为公司业绩考核的主要对象，员工是业绩考核的主要基石，因此对其进行技术培训必不可少。通过培训让每一位员工明白考评的目的和意义，让员工减少对考评的误解和抵触情绪，为顺利开展考评工作打下良好的基础。

建立学习型组织是保证。现在的社会已经步入了知识经济的时期，创建学习型组织是公司今后的必然选择。创建学习型团队，是考核取得好成绩的保证。通过建立学习型团队，在公司内部营造一个共同提高的良好氛围，使员工懂得自我价值实现的意义，进而帮助员工自觉提升工作业绩，为实现整个团队和公司的业绩而奋斗。

加强有效沟通与反馈。沟通交流在绩效评价中非常关键，绩效评价中存在的一系列问题，主要是由于沟通交流不顺畅导致的，所以在某种程度上，绩效管理的好坏取决于沟通。因此，在绩效考核的不同环节进行高效沟通是十分必要的。在设计阶段进行有效沟通，可以掌握员工的工作特点和想法，减少绩效考核的主观性和片面性；在绩效考核实施过程中进行有效沟通，既可以为绩效考核工作打好基础，又可以在考核过程中通过了解员工的工作困难，实现考核结果的客观公平；在考核完成后及时进行有效沟通，可以让员工熟悉组织对自己的评价，从而保持优势，及时发现不足，改进工作，提高效益。