历时几个月给某上市装饰企业做的分包项目终于落下帷幕，结算下来，里里外外，明亏和暗亏吃了不少。这才知道，现在的上市企业都这么玩法了。
你能说它赖吗？不能！因为结算流程十分清晰，干完活之后，现场实测实量也做得异常认真细致。测量壁厚甚至使用了千分尺。审核的工程量有明确的计算公式。
目前已经形成了一整套成熟的打法，一般人还真的练不过。
对于在较大装饰工程中的小型钢结构工程，采用工料整体外包形式，签固定单价合同。
【要点一】
合同约定的结算方式按最后完成的工程量计算。本来这样的条款也属于正常。但是它可没说工程量是现场实测实量取得，而非竣工图纸的工程量。
即使设计图没有变更，这两者仍是有差别的，最大的问题是，除了测量问题（肯定是能少则少），无形之中的材料加工和现场的损耗被自然而然地去掉了。
千万别小看这块，如果现场发生了变更，材料损耗会达到一个超出你想象的数字。而这些损失，在工程结算时难拿回来。因为很难量化。
【要点二】
工程造价以材料重量为计价基础。而不是采用通常的预算形式（人+材+机+管理费+利润+税金）。
这里的门道在于，除了材料费，加工费，现场安装人工费，辅材费，都是以主材的重量为计价基础的。所以，最后验收的主材重量减少了，不仅是卡掉了材料，而且其他费用也跟着减少了。
在现场，因甲方原因发生的返工、误工费，很难在结算中计入。
【要点三】
结构设计外包。
这是近些年采用的措施。通过结构设计外包，除了省去了设计费。而且把质量和安全责任完全置于分包单位之下。
这种小的钢结构，很少有设计院愿意设计，而且往往甲方的要求有很多不合理之处。结构设计师也不愿担这个责任。
施工方要拿到项目，就要找到有设计资质的单位，出正式的结构计算书，和结构深化设计施工图。
这时，甲方就可以按自己的需要强迫施工方修改图纸，如果是设计院，违反设计规范的事肯定没人干。但是对于专业分包单位，总包单位就是甲方。很难顶住压力，拒绝修改图纸。
这个项目在实际施工中，为了拒绝总包单位的很多不符合结构设计规范的要求，一度搞的关系非常僵。后来，总包方强令现场工人进行修改。降低了工程的安全储备。
关于对策，也总结了三点：
第一，设计和施工一定要分家
不能既设计又施工，即使有设计资质的施工单位也是如此。因为合同角色不同，法律规定的责任和义务也不同。
同时，对于设计图纸的变更，甲方也不能过于随意。
对于施工企业，设计方有时是一个保护伞，对于拒绝甲方的不合理要求，可以要求提供设计变更，才进行施工。而这个变更手续不仅厘清了施工方的责任，同时也是最后工程结算的重要依据。
这一点，非常重要。
第二，重视合同前期的准备工作
对于工程的成本分析，风险控制，不可预见事件，要有足有的分析研判，最后才能决定是否承接该工程。
说白了，有的工程，就是坑，提前算好账，才能下手。
如果没有足够的利润空间，放弃也许是更好的选择。
这点就引出最后一点。
第三，要有强有力的项目部管理团队
甲方现场管理基本是三个团队：
1，设计团队，俗称深化设计师，处理施工工程中图纸上的错、漏、碰的问题，同时，重点控制完成面尺寸。
2，工程团队。现场施工过程中的监控和处理。
3，采购团队。负责定价，签订合同，工程量审核和付款。
可谓是兵强马壮。实施的是精细化管理。而且，同类工程反复迭代，对于各自工作范畴之内的业务精通熟练。
所以，施工方如果还是粗放式管理，就会吃大亏。
所以，一般性的小项目，体量不大，利润不大的工程，面对这样的对手，工程利润空间往往在无形之中被挤压，悄悄耗尽。
另外因为工程量小，对于下面的劳务，也没有多少谈判的优势，价格往往高于市场平均价。对于工程来说，更是雪上加霜。
一个项目做下来，往往亏都不知道亏在哪里。
游击队，永远打不过正规军。
工程全面精细化管理的时代已经全面来临，摈弃粗放式管理，以专业打败专业，才是施工企业的发展方向。
2024年9月22日 于汉中
