选择大于努力，职场的头五年，领导很重要，职场的头十年，平台很重要，所以找工作，眼光一定要长远。
招人才，也很重要，一个一流的人才抵得过一百个二流的人才；一个不合适人才的入职带来的成本，大约是人才月薪的3-6倍，所以一定要严把进人关。
人才致胜未来，人才优先于业务投入的指导思想没错，但并不是“眉毛胡子一把抓”，而是要尊重“人力资源效能”的理念，在确定的战略目标下，以最小的人才队伍获取最大的业绩产出。
先有业务模式，再有组织结构和岗位设置，基于岗位设置，需要配套适宜的人才。每年年底，要根据组织的人才需求，来确定下年度的人才招聘计划。
“人才满编率”是一个理想状态，是人才和组织的无缝衔接。但现实生活中，总会有出现个别的空缺岗位。不那么重要的岗位，让另外的岗位兼任下，重要的岗位，多找几个人综合承担工作任务，修修补补，凑凑合合也能过日子。但是，这种情况不能长久，当我们设置了部门和岗位的时候，是希望他们承担相应的战略责任的，没有人员，该职能就无法完善，看似节省了人工成本，实际上付出了更大的时间成本和机会成本。所以，有人才空缺的组织和岗位，下年度，一定要优先配置人才，实在没必要，就砍掉岗位也可以，总之，有岗无人，很不好。岗位空缺之外，还要关注人才流失情况，及时人才补位。组织是列车，人才是乘客，车辆有终点，人才有到站。在每一个年头，都会有一些人才离开组织去寻找自己新的事业梦想，组织也会基于“活力曲线”淘汰一批不适合企业发展的人选。当然，很多大公司，都会劝主动离职的人，再等一等，到企业淘汰人的时候，充人头，还可以拿一笔赔偿。所以这两群人，是有交集的。一般来讲，5%-8%的离职率，是符合预期的，无需大惊小怪。至于超过15%离职率的企业，真的要好好琢磨下，是不是哪里出了问题。非集体裁员性的正常离职，就像组织的新陈代谢，有的人走，就应该补充新鲜血液。所以补齐组织现有的人才空缺，是HR年底做下年度人才规划的第一个基本职责，否则岗位上缺人，组织运行效率低下，影响整体业绩。组织年底流失了100个人，下年就要招100个人，简单逻辑也是基本常识。当然，常年离职率较高的岗位，要做好“人才仓”，随时做好流失岗位的人才对策，及时入职。每年的业务都会有调整，组织也会跟着调整。新设立的组织，明确岗位后，要配套对应的人才需求，下年度，人才到岗率，也是有要求的。HR在确定明年招聘计划时，新设立组织要格外关注，因为他们承载了企业的未来，领导们对新组织新业务普遍有极高的期望，所以招人的时候，不单单要迅速招募，而且要招到最优秀、最合适的人才。新设组织，HR一定要有“明白人”地图，按图索骥，招募人才。每年年初，招人是HR的重点工作，控人也是HR的重点工作。为什么要控人？为了避免人力资源的浪费，降低管理成本，提高整体运作效率。人数控制的总目标，一般以五年为周期确定相应的人力资源规划，其中包括数量、质量、结构目标，每年参考里程碑年度目标，做好总体控制即可。此外，人均效能指标也要关注，提高劳动生产率，也算是HR为整个组织的经营效率贡献的显性价值。当然，提高人均效能一定不能内卷，不要为了管理而管理，不能为了提高人均效能而提高人均效能，要在组织效能实现基础上，提高人均效能。说白了，人才帮企业把钱赚了，再贵的人也不贵，千万不要盲目控制人均效能。点击链接，购买HR赋能工坊精选人力资源视频课，1天1元钱，助您日精进！HR第一步先以明确的匹配思路，按照岗位空缺、人才流失情况、新设组织和人力资源总体规划来明确人才配置。
但要牢记，人才投入优先于业务投入，在关键岗位、核心岗位和易流失岗位，还是要做好超前布局和冗余配置。为什么要超前布局？因为人才招聘是有时效性的，人才和组织的融合也是有周期的。如果不能在业务走上正轨之前把人才问题解决，让业务空转，干等人才上手，这是HR最大的失职。可惜的是，很多企业的HR，都没办法提前预判，不能为业务部门锦上添花，总是在四处救火，疲于奔命。想一想，应该是HR没有提前布局的人才规划思维导致的吧。为什么要冗余配置？因为业务推进，需要人才密度，理论配置5个人，理论也有50%成功和失败的可能性。配置10个人，成功的可能性就可以提高到80%，看似多了5个人，但是80%的成功率，确保人才的投资回报率是超值的。所以HR一定要学会算大账，告诉老板，人才冗余配置才能解决很多现实问题。关键点的人才紧缺，不是节约，是最大的浪费。当然，HR要算大账，也要算小账，不是所有的地方都超前布局和冗余配置的。哪些核心人才要超前布局和冗余配置呢？应该有这几个方面。
第一个方面，是市场型人才，企业作为经营主体，创造客户、满足客户需求、为客户创造价值是天经地义的职责。如何实现以客户中心？首先在市场性人才冗余配置，多一些人才围绕着客户，及时响应客户需求，实时解决客户问题，帮助客户提升能力，客户满意了，业务自然就做开了。市场型人才，要做好不同产品线的超前布局，也要做好未开发区域的超前布局，很多时候，要抛弃掉先有业务再上人的错误想法，没有人，是不可能有业务的。冗余配置，一般建议在上量区域、有潜力待重点开发区域、大客户/客单价较高区域，可超额10%-20%配置市场队伍。完全空白区域，订单上量有周期，过早投入人才，可能会造成资源浪费，冗余的度很重要。第二个方面，是技术型人才，市场决定企业的今天，技术决定企业的明天和后天，先有技术积淀，才有丰富的产品，加上充沛的市场团队，企业的第一曲线、第二曲线、第三曲线就能源源不断产生。现有产品线市场空间足够大时，优先在现有产品线冗余配置，加强产品线的开发效率和开发质量，提高快速响应客户需求的能力；现有产品线市场空间不足时，优先布局新产品线，开发一条新产品线，就是开拓了一个新的市场领域，这才是“做加法”。规模小的企业，技术型人才主要布局在开发和交付上，规模30亿以上的企业，基础性研究和预先性研究可以尝试布局研究型人才。第三个方面，是管理型人才，在干部队伍建设方面，要做好后备计划，要有因为培养干部而单独增加的干部编制，可以是副职，也可以是助理，通过储备层，建立干部梯队，提升干部队伍整体实现。一般的干部队伍，在企业中的比例是8%-12%的总编制设计。其中正职-副职-助理比例为1：2：0.5。管理型人才要超前布局，冗余配置主要体现在助理层培养时，其他时刻，干部队伍还是要精简高效。第四个方面，是应届毕业生，学生兵培养起来以后，战斗力和忠诚度要远远大于雇佣兵，所以要优先配置应届毕业生，当学生兵培养一段时间后，随着老员工的流失，可以直接补位，这样的人才结构，就很理想。如果公司每年都在稳步成长（20%以上比例），可以根据过去三年历史成长率，确定应届生招募计划。如果公司进入平稳发展状态（5%-10%），应届毕业生每年3%-5%比例即可，小步快跑，随需随用。以上四种类型人才是要超前布局和冗余配置的，无论当下业务是否需要，先备着，总是有用得着的地方。还有易流失的岗位，也要做好人才超前布局，但这种超前布局，不需要人才入职，要有外部“人才仓”概念，提前做好简历筛选、笔试和初面，确保1个岗位后面，总是2个等着被通知入职的候选人，5个人进入二面的候选人，10个通过一面的候选，50个通过笔试的候选人和100个筛选出来的简历。工作前置，才能做好无缝衔接。职能管理人才、生产和服务人才，一定要严把进人关，在直接创造价值的领域，要加强人才超前布局和冗余配置，在内部管理提升和运行效率方面，要遵循人力资源效能管理，一定要区分对待，因为资源是有限的，。年底了，很多人问我下年度的人员配置计划怎么做？大概就是以上思路。当然了，最主要的是HR负责招聘的一定要到位，专业化分工越来越细，要相信专业的力量，专业搞招聘的HR到位了，才能解决以上问题，不专业的HR，想想，还是开除掉好了。![]()
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