前 言
我们中集集团是一家营收超千亿、有300多家实体企业的多元化、国际化运营的企业集团。面临日益增长的业务规模和管理幅度，仅仅依靠集团30多名审计人员是无法实现风控全覆盖的。为此，集团董事长麦伯良，历来对风控团队的指示就是：一定要帮助集团内各级组织和核心干部提高风控意识和履职能力，建立自发、自主、自转的风控体系。我们风控的定位从来都不是猫捉老鼠，而是与业务团队协同攻关，实现联防联控。今天我就试着以采购业务风控为例跟大家分享我们的工作方法论。
采购历来是兵家必争之地。是形形色色违规、舞弊的高发地，采购省下的都是净利润，采购成本每降低1%，利润率将增长5-10%。对我们战略目标的实现举足轻重，因此我们的风险管理也通过四大举措，由零散的、短期的、被动的管理转向策略性、预见性、整体性的战略布局，筑牢了中集核心主业“护城河”。
一、 营造“知红线守底线”，管理得人心的风控环境
我们持续建立了经纬度更密集的系列风控指引，推出采购业务风控指引，并配套相关案例集、培训教材、试题库，可以通过手机端利用碎片化时间学习，“以考促学，以学促干”，推进业务骨干持证上岗。刚性规定集团各级组织应在各类风控指引推出的四个月内完成上线考试，1000余名采购业务骨干100%通过考试。建立采购业务骨干微信群，靶向进行风控宣贯和案例分享。
同时，我们推出干部问责制，明确采购业务“三大纪律八项注意”。近三年问责采购人员24人，占比33%。我们对违规行为的零容忍，极大强化提升了干部的合规意识。
我们还将风控宣贯延伸至我们的生态圈即企业供应商，要求构建清廉的合作伙伴关系。
二、推动采购业务数据化，让人性可记录，可评价
每一单的采购都是独特的个案，都是人的行为和人性的留痕。责任心提高一小步，管理就会前进一大步。关注人的行为的SAP系统在激活人的善意、考量人的作为方面具有独特作用，但上了SAP系统，信息却仍然散落在线下的企业，系统就是一个壳。最有效的管控就是所有数据从线下走向线上。
2017年，中集风控团队协同试点板块，历时近两年，将94个管控节点嵌入系统，建立了阳光、透明、合规、全程留痕的采购信息平台，并逐步推动废料销售、运输、外包业务招投标模块全面上线。系统上线后，支持供需双方从“需求到发票付款”的全业务流程线上操作、闭环管理，规范业务流程的同时提高了采购效率，集中化管理实现了资源协同共享，发挥规模优势，上线当月仅三种辅料集合竞价就实现采购降本5577万元。
三、 聚焦三高一大领域，让数字化建模在源头创效
大多的风险是人为设置的阴谋。如：
供应商选择中的资信缺失、履约能力不足、核心部件独家供应、寻源和竞争性不足等；
高价采购，价格偏离市场行情、高价低分供应商获得高配额等；
供应商利益交织串围标、内部员工或亲属参与开设公司利益输送等……
我们应用AI、大数据等技术，聚焦“三高一大”（高风险、高价值、高频次、大数据）领域，打通企业内外部信息孤岛，在采购领域开发26个风控模型，推动风险前置管理，在源头快速拦截风险。通过实时、全量、远程的风险扫描、整改，从快速聚焦重大风险向赋能业务决策拓展，实现6000万+的直接降本收益。
最近我们又将风控点直接植入系统，对红线实行强控、高风险审核、中低风险预警， 模型功能持续迭代，让数据成为令人敬畏的真相。
四、抓点检、促自查、推整改，形成监督闭环
我们建立了企业自检-板块复检-集团抽检的三级检查机制，重大风险每季度必须覆盖一次，重大重要风险点占比不得低于35%，建立符合率看板。
我们从最初的风险看板、风险锁定，逐步拓展至辅助业务决策、业绩考评输入、整改闭环线上化管控等。逐步实现了对关键风险领域海量信息实时、全量、远程、动态的监控。
结 语
上述关键举措的推进，是风控与业务团队协同攻关、联防联控的成果，不仅是借助科技和管理手段化解了系列风险，更重要的是推动了集团系统的业控融合、团队共识和复合型人才的培养，助力内审内控工作的高质量发展，创造的品牌价值、企业文化、客户关系、人才培养等无形价值远超有形的财报价值本身。
