律新社编者按
在律所这个高强度、高竞争的环境中，团队创收不增反降、客户满意度下滑等问题时常困扰着一些合伙人。这些问题背后，往往隐藏着管理上的不足与缺失。
来源丨iCourt法秀
作者丨孙赛男
各位团队负责人：
团队对你今年的创收有帮助吗？
团队人员扩张后，客户的满意率有上升，或者至少与原先持平吗？
会不会每个人都忙的晕头转向，但一算人均创收反而不如以前？
案源紧缺、竞争激烈，出现上面这些问题应该太正常不过了。但其实，出现这些问题还可能是因为你没有找到合适的、有效的、成体系的管理方法。
大环境不好，一些问题会在竞争中暴露出来，比如品牌营销能力不足、案源获取方式被动、客户服务和维系工作不够。
同时，大环境不好也会遮蔽一些反思的空间——业绩不好、客户不满意，如果都被归因给外部环境，内部复盘优化的动力就不足了。
今天，我们实事求是地聊一聊，你的团队需不需要管理，以及怎么让管理助力你的创收提升。
很多律所和团队，其实用不着管理
团队里的人一只手数的过来，是不是没必要管理？如果要管，是不是管一管专业上的事就行？
什么时候才“非管不可”？团队氛围变差的时候，交付质量变差的时候，还是人员开始流失、客户开始流失的时候？
律师团队当下需不需要管理，我认为只有一个科学的标准——杠杆率。
杠杆率说白了就是人效。团队成员单位创收的数额越高，杠杆率就越高，团队的发展趋势就越好。如果团队杠杆率高，说明团队现在运转得很好，不太需要管；如果杠杆率低，说明你需要调整管理方式。
如果你觉得看杠杆率还是太复杂、不够直观，可以直接关注这两件事：
3个管理大忌，1个切入重点
弄明白要不要管，接下来就是具体的管理方法。比起“应该怎么管”，我更想先提醒大家“不要怎么管”。
很多合伙人实施的是“诈尸式管理”：平常放任不管，以为事情会自己好转，等团队出了问题，才突然狠抓管理。这个时候，就很容易触犯3个管理的大忌。
1. 同时出台多个管理措施
同时出台多个管理措施，就像摊煎饼，看似摊得很大，但处处都是薄弱点。毕竟，每个人的时间和精力都有限，你管不过来，团队成员也执行不过来。最后，没有一个管理措施能达成效果。
在这种情况下，团队负责人会因为措施没有结果而对自己产生怀疑，团队成员也会抗拒这些管理措施，并对你产生不信任。
2. 事无巨细地管理
事无巨细地管理，看似是一种认真负责的方法，其实只是感动了自己。它特别不利于团队成长。
想想看，如果每一件小事你都要管到，那团队成员的自主空间就会很小。这么一来，成员就会对团队负责人形成“依赖”——反正有负责人来管，糊弄一下也没有关系。
管理的目的本来就是帮助大家明确目标，激发大家的积极性，这样做和初衷背道而驰。原本有积极性的成员，甚至还可能觉得合伙人不信任自己，久而久之造成团队人员的流失。
3. 同一件事强调多次
很多团队负责人都会吐槽，一件很简单的事，千叮咛万嘱咐，结果团队成员还是没往心里去，听取意见的时候态度很好，可行动上就是不改正。
其实，这个时候最先要改变的不是团队成员，而是团队负责人自己。你要改变针对这件事的处理方式。
如果一件事靠嘴上强调不能解决，团队负责人要做的就不是反复强调，而是制度上的调整、考核上的加强。换一种方法，比重复无效的方法要好得多。
4. 解决方案：从瓶颈问题入手
管理，一定要找准瓶颈问题，才能事半功倍。
瓶颈问题就是最该管、管起来效果最大的事。它一般有这两个特征：（1）占用的时间最多；（2）产出的结果最差。
举个例子，A律师发现，团队成员有70%的时间都用来做解答咨询，而自己有50%时间用来亲自解答咨询。并且，客户还经常觉得团队成员解答不专业。那么，对A律师团队来说，法律咨询就是瓶颈问题。
一次只管一件事，而且要用切口最小的方式去管。一旦你的管理措施能快速取得一些小的成绩，你自己就会有信心，团队也会信任你。而且你能腾出一些时间和资源去持续地投入。最后，团队的局面会被扭转。
3个落地方法，击破创收瓶颈
一切的管理动作，反馈在创收上才有价值。我为大家整理了3个思维工具：
1. 闭环措施
很多团队负责人会抱怨这样一件事——年轻律师无论如何都教不会，给团队成员收拾烂摊子比自己干还要费时间。
出现这种情况，并不是年轻律师的问题，而是管理出了问题，是派活儿的方法出了问题。
任务难度分级
很多团队负责人会根据自己当年入行时的情况，判断一个工作能不能交给手下律师做。但是每个人都不同，你当年能做的，未必手下人也可以做。我们需要一个科学的标准，把低难度的、中等难度的、高难度的任务区分开。
举个例子，你可以按照法律有没有直接规定，来区分不同的难度。
把低难度的任务分给低年级律师，把高难度的任务分给高年级律师，可以有效减少活儿干不了、活儿干不好的问题。
人员能力指标
作为团队负责人，你要知道刚毕业的律师、工作半年的律师、工作一年的律师分别可以做什么，然后根据人员能力指标把任务分下去。我们还以法律咨询为例。
成长路径设置
合伙人需要给团队成员设置好成长路径，也就是为了实现创收目标，需要成员在入职一年、两年、三年的时候达到什么样的能力。从最开始的招聘，到试用期，到日常的培训，整个带教过程都是要遵循这一套的。举个简单的例子：
2. 流程工具
团队人员多了之后，千万不能每个人都手把手地教，这样既耗时，又低效，要制备一套流程工具。
比如，可以把经常出现的问题总结成《常见问题题库》《咨询解答避雷清单》《常见疑难场景及处理技巧》《咨询解答结构》等，让团队成员学习。还可以设置试用期培训及考核（结合能力指标）、案例复盘会等，定期培训团队。
3. 持续优化
在解决管理问题的时候，一定要记住不要贪多，每次定位一个问题，解决一个问题就够了。事实上，一个阶段能解决一个问题就非常不错了。等到一个问题解决完了，再定位下一个问题。
通过调整管理方式突破创收瓶颈是一个长期工程，不能一蹴而就，如果心急，就很容易犯下前文说的几个管理大忌。希望大家都能突破创收瓶颈，更上一层楼！
END
