在华为，管理层最喜欢用的就是冰山原理。
在HR部门也是如此。它被广泛的运用在招聘、培训甚至是薪酬绩效模块。
华为前董事长孙亚芳直接在报告中指出：“个人素质冰山模型”中，冰山下的动机、价值观、自我形象和社会角色等个人素质，比起冰山顶尖的技能知识更为重要，前者不仅决定个人绩效和组织绩效，而且对干部的成长也具有决定作用，从根本上决定一个人能否成为一个优秀的管理者。这些素质要素每个人都是不同的，是每个人的历史烙在每个人的潜意识中的印记，它不一定符合作为一个管理者的要求，想抹去它是很难的，但我们可以通过理智去管理它，通过自我批判，使之符合优秀管理者的素质要求。
华为的管理模式、薪酬绩效、核心价值观也因此被众多企业家学习借鉴。
优秀的薪酬绩效
都懂得如何花“钱
朋友的公司去年业绩很好，今年要扩张业务，所以高薪招了一批新人，却没有给老员工加薪。这件事被老员工给知道了，引起了老员工的不满和消极怠工。
老板知道后，找到HR，希望他们能出一份方案，来解决这种新老员工薪酬倒挂的问题，让大家赶紧把工作效率提上去，加快项目进度。
以下两个HR做的薪酬制度，看看你属于哪一种？
HR小C的方案是这样的：
1、给带头抵制的老员工涨20%，堵住他们的嘴，避免他们再次传播负能量，并让他们对此次涨薪守口如瓶；
2、给绩效考核最优秀的几名老员工涨30%，刺激他们工作积极性，让他们更好的为公司创造业绩。
3、其他的员工象征性的涨一点工资，安抚他们的不平；
这个方案，实施几天后引来了员工更大的不满，甚至连着新员工效率都变低了。
这件事让老板生气又无奈，当下急着招一位HRM来解决此事。
而有一位候选人给出的薪酬绩效诊断方案让人印象深刻。在实施薪酬或者绩效改革的之前，她提前了解公司的财务报表和现金流数据，确保公司有几个月的风险抵御。正式的诊断实施步骤如下：
第一步：成立薪酬变革小组，收集企业基本信息；
第二步：进行全员满意度调研，针对数据进行分析；
第三步：核心管理层与核心员工进行圆桌讨论；
第四步：针对圆桌会议与调研数据，诊断小组进行阶段总结。
主要工作为总结现有薪酬绩效体系是否缺失激励性作用，人才发展职业通道是否客观，是否存在岗位晋升与薪酬激励全凭领导一人主管判定等问题。
最后，再从结合财务层面进行薪酬成本分析，了解到公司给员工投入多少能够提升总体绩效，包括：人力成本的变化分析、实施薪酬变革之后的投入产出比变化分析等。
老板对这个候选人很满意，特别是能够从财务角度来思考薪酬绩效改革的投入产出比分析，这方面已经具备战略视角。
在进入公司后，候选人便开始了动作。
● 针对绩效考核制度，缓慢的实行淘汰制度，淘汰掉效率低，业绩差的员工，让大家有紧迫感；
● 根据绩效考核结果和员工表现，来优化奖金的分配制度，采取能者多劳的形式，让大家知道高投入高报酬；
● 给老员工虚拟股权，根据员工司龄，优秀业绩、长期合同来合理分配比例，让老员工有种优越感；
这套方案执行后，员工的积极性提高了很多，不仅留住了新员工，还激发了老员工的工作积极性。
想做好薪酬绩效
掌握这4个逻辑
对于一个公司的老板来说，无非就是一个目标：赚钱。
而能控制人力成本同时激励员工的创造力，节省支出就是另一种意义上的“赚钱”，这也就是大公司会花超过35万年薪聘请一位薪酬绩效经理的原因。
这也是众多大企业对于薪酬绩效的态度，以华为为例，华为的高薪是众所皆知的，任正非曾经在一次采访中说过：
所有细胞都被激活，这个人就不会衰落。拿什么激活？血液就是薪酬制度。
物质薪酬是生存的保障，一定要给他加薪的机会，但是加薪不是无条件的，这样会助长员工贪婪，一定要让员工做出好的结果，拿出高的绩效来交换，有人效，有结果，给员工多少钱都不过分。
图源：网络
18年来，华为一直强调“以客户需求”为导向的核心价值观，为了强化这种观念，公司领导采用各种方式，可说费尽苦心，华为的HR们利用绩效作为推动力，虚拟股权、末位淘汰等制度就这么“诞生”了。
那个HRM的方案正是学习了这些企业的精髓，员工为了获得更好的激励，就必然做出更优的业绩，绩效考核的业绩导向作用体现得非常明显。
虚拟股权则让员工有了与公司共存亡的一体感，老员工自然满意。而新员工为了得到股权，也会选择留下来努力工作。
其实想搞懂薪酬绩效设计，掌握这4点底层逻辑就够了。
1、企业薪酬管理诊断
不管是做薪酬绩效改革还是薪酬制度，都要明白薪酬如果要做到有效激励，那就一定要：对内有公平性，对外有竞争性。
企业内部需要综合考量不同部门的平均工资和占比，以及不同等级的工资薪酬对比等，搞清楚自家公司的薪酬情况。
对外则是要搜集行业数据，分析薪酬的竞争力，例如关键岗位工资的偏离度、岗位福利分析等等。
图源：齐涛，人力资源数据分析管理咨询师
2、设计等级工资表
根据上一步分析的企业薪酬的内外情况，制定合理的等级工资表。这是日后定薪、调薪的依据，十分重要。
3、薪酬体系的设计
结合数据我们便可设计出符合企业规模的薪酬体系及相应的管理办法，做到有据可依。
同时，还可以制定出匹配的中长期激励体系和福利体系，毕竟薪酬的增长幅度有限，必须依靠福利作为有效的补充。
图源：齐涛，常见薪酬问题及解决方案
4、实现薪酬绩效对接
当薪酬制度设计完成后、再与绩效对接，实现绩效对接的第一个层面是固浮比设置。
● 浮动部分怎么挂接考核管理？考核周期是什么？这是一个层面。
● 单向奖金如何设置、职能部门是否有创新奖励、是否有优秀员工奖励、研发部门是否有项目奖金，这是第二个层面。
绩效管理政策要与薪酬设计有效对接，如果企业没有绩效管理政策，我们在做薪酬改革的时候，要留出一个绩效的接口，在这个接口下面来实行绩效管理才是有据有依的。
当然，薪酬绩效的真材实料需要经过系统化学习才能得到提升，不是做工资表KPI打分那么简单，一定要掌握底层逻辑、原理以及方法论，再跳槽到薪酬绩效岗位！
我发现大部分HR更熟悉的是六大模块，对薪酬绩效也有一定认知度，综合下来更推荐普通HR往薪酬绩效模块发展！因此，为了你的职业发展和职业规划，无论你是否在负责薪酬板块，我都建议你学习这门技能。
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企业绩效运营的六个常见错误及解决思路
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可变薪酬的业务场景与算法
对于大部分企业而言，我们缺乏基于业务场景的可变型薪酬。
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