2009年，国际金融危机还在持续和蔓延，企业依然面临着外部环境恶化、生产经营压力加大、运营资金趋紧等问题和矛盾。面对困难，公司坚持实施三大营销战略，紧盯大市场、跟踪大业主、营销大项目，使得公司顺利实现09年市场营销目标，全年新签合同额40.2亿元，其中亿元以上大项目13个，累计合同额31.06亿元；加大经营与资金两大类风险的控制力度，强化市场营销的前期评判和项目履约过程中的合同监控，尽管当时市场营销任务艰巨，但公司仍然坚持住凡预付款和进度款付款比例之和低于已完工程量80%的工程一律不得承接的原则，从源头上杜绝风险项目给企业健康发展带来的伤害。同时，公司出台了《防欠与清欠管理办法》，总部和项目经理部共同监控履约过程中业主按合同正常支付进度款，合同外增项内容及时确认，以及工程竣工后及时办理竣工结算。当年，累计施工面积423万平方米，新开施工面积154万平方米，实现净利润3500万元。
2010年6月，为适应市场发展需要，满足中标工程所在地建设行政主管部门、税务征管部门的要求，规范公司在中标工程所在地设立分支机构的管理办法，明确了建立、管理、注销等方面要求。10月，实施扩大型劳务分包模式管理，明确可在公司现有劳务发包模式的基础上，按照有利于降低施工成本与管理风险的原则，将工程生产活动所需的中小型机械、周转材料（架模等）、辅料等生产资料全部或部分发包给劳务分包，进一步明确扩大型劳务分包模式下的管理环节，提升管理空间。在公司现有管理文件基础上，梳理扩大型劳务分包模式下的管理流程，从而更好地实现强化管理的目的。当年，公司在5亿元合同额以上的高端市场取得历史性突破，承接了7.39亿元的丰台区C9地块保障房工程和50.9亿元的成都珠江新城项目。
2011年6月，为进一步完善管理人员职务管理制度，营造以业绩为导向的工作氛围，对管理人员职级认定的权限、条件、标准和程序进行了明确。强化岗位绩效工资管理，建立与市场经济发展相适应的企业内部分配激励机制，岗位工资由基薪和绩效薪组成，绩效薪与员工的劳动态度、劳动成果挂钩，通过对员工一定期限内工作行为和业绩的综合评估，根据考核结果，分档乘以相应系数计酬。确立公司2011—2020年中长期发展规划，旗帜明确提出企业未来的发展定位——打造企业自身的发展特色，一是建质量效益型企业，二是走成本管理精细化道路，确定“十二五”期间营业收入每年至少按20%以上的比例进行递增，净利润至少按照15%以上的比例进行递增。2011年，公司新签市场合同额105.5亿元，为集团公司预算指标100亿元的105.5%。公司先后中标合同额36亿元的义乌世贸中心工程、11. 6亿元的杭州杭政储出项目工程、3.5亿元的天津金地紫乐明轩工程、3.36亿元的盐城城中雅苑二期工程以及40亿元的天津嘉海等项目。
2012年，中建一局开始推行实施以大项目部制建设为核心的项目管理“三大建设”，更加强调法人层面和项目层面“责、权、利”的高度统一，更加注重激发项目层面的积极性，更加注重提升项目的履约能力、盈利能力和客户服务能力。结合股份公司出台的管理制度和内控要求，完成《公司董事会、总经理层、监事会及董事会下设专业委员会、总经理层下设专业委员会议事规则汇编》，在充分调查研究和广泛征求意见的基础上，对原有管理手册、管理制度、实施细则进行全面补充与修改，出台24项业务层面的《管理制度汇编》。2012年，公司新签市场合同额104.34亿元，实现营业收入38.35亿元，承接合同额超5亿元以上工程7项，累计合同额66.73亿元，占全年新签合同额104.34亿元，比例为64%。中标项目单体平均合同额4.368亿元，为公司历史高点。北京地区新签合同额21.22亿元，天津地区新签合同额23.15亿元，分别占全年新签合同额比例为20.3%和22.2%，较好地巩固了京津根据地市场地位。成都珠江新城项目被中华全国总工会授予“工人先锋号”称号。
△ 2009年建设清华大学综合科研楼
△ 2009年建设北京嘉铭中心酒店
△ 2010年建设北京光华路SOHO
△ 2010年建设海航集团新华航空公司基地一期四标段办公出勤楼（运行楼）
△ 2010年建设成都珠江新城国际A区
△ 2012年建设义乌世贸中心
△ 2012年建设清华大学艺术博物馆
△ 2012年建设西安大明宫万达广场
△ 2012年建设京东方运营与研发中心项目
△ 2012年建设郑州华南城1号交易广场Ⅱ标段工程
△ 2012年建设广联达信息大厦工程
△ 2012年建设北京市南水北调配套工程东千渠施工第九标段
编 辑：李一蕾
审 核：杨亚凯 高增亮
素材来源：公司企业文化部
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