Mentoring，导师指导，对此我们都很熟悉了。很多组织都设有导师制，把领导者能够作为导师提供指导视为其关键胜任力之一，而导师指导的益处也是显而易见。导师(Mentor)、指导对象(Mentee)和组织都能在这个过程中获益良多。
例如：导师能获得满足感和成就感，为自己的职业发展和个人发展注入新的活力，积累一批忠实拥趸。
指导对象则会拥有更多发挥领导力的机会、更多晋升和转变工作岗位的机会，获得更好的报酬，能够更快更从容地适应新状况。除此之外，指导对象还能借助于这层联系，受惠于导师的公信力和影响力。
组织也能从导师指导中获益。导师指导能帮助组织吸引人才，让有志寻求发展机会的员工对组织愈发尽心尽责，还能降低组织的人才流失率，加快发展步伐。
那么导师该怎么做，才能让这些益处显现？成功的导师指导是怎样的？CCL的领导力实践指南《解锁成功导师指导的七把密钥》（Seven Keys to Successful Mentoring）给出了答案。
导师需要做好哪些事情
卓越的导师行事会从指导对象的角度出发，同时又能着眼于整个组织的福祉。为此，卓越的导师需要做好以下这七件事：
培养和管理指导关系
眼观六路，洞察潜在的威胁与机遇
推荐和支持指导对象参与有助提升其能力的活动
指引和辅导
言传
身教
激励和启发
阅读和思考这七件事时，大家切记要根据不同指导关系的具体情况合理配比，因材施用。开展指导时，未必每一点都要用上。但作为一名导师，你要将这七件事谙熟于心，根据指导对象的实际需要，灵活施用。具体取决于指导对象的需求和期望，以及你的实际情况。接下来，我们将逐一介绍这七个要点，帮助你做好更充分的准备，为组织成员或业内同行开展卓有成效的指导。
1. 培养和管理导师指导关系（Develop and Manage the Mentoring Relationship）
开启一段导师指导关系的方法有很多。有些组织会设立正式的导师项目，通常是按照一系列标准，来匹配导师与指导对象。当然，大家也可以通过一些非正式的机会来寻求和建立指导关系。指导关系既已建立，下一步就是如何发展这段关系。有几点很重要，请一定牢记。
首先，你必须认识到指导关系是一种相互协作的关系。不是你向对方单方面输出；而是你与对方共同来做这件事情。导师和指导对象对这个过程的成功共同负责。成功的指导关系都建立在融洽、协作、尊重、信任、承诺的基础之上。要打好这样的基础，你需要认真做好以下十个方面的工作：
你是否做好了成为导师的准备
选择合适的指导对象
熟悉你的指导对象
袒露真实的自我
与指导对象建立相互信任的关系
处理好你与指导对象的权力差距
共同设定目标
密切跟进整个指导过程，及时了解指导对象的能力发展情况
明确期望
注意指导过程中可能出现的问题
在我们刚才提到的《解锁成功导师指导的七把密钥》一书中，针对这十大要点详述了具体该怎么做。
2. 眼观六路(Survey)
导师要做好的第二件事是眼观六路，留心组织中可能威胁到指导关系的状况和有利的机会。留心观察下列状况：
谣言
对指导对象有敌对情绪的人
系统中的捷径
关注度低或是没有任何好处的任务，关注度高或双赢的任务
留心观察周边环境的意思是，不论是在为指导对象提供指导期间，还是平时，都要保持敏锐。
3. 保荐支持(Sponsor)
导师要做好的第三件事是为指导对象发声，遇到合适的机会，就力荐他/她去尝试。常见机会包括：
负责重要的客户
安排指导对象参加原本没有机会出席的会议
把指导对象引荐给组织或专业领域内的重要人物
从为指导对象发声开始，你就把自己的声誉与他/她的表现捆绑在了一起。这是一份很重的责任。
4. 指引辅导(Guide and Counsel)
导师要做好的第四件事是为指导对象供指引和辅导。指导对象经常会带着一些个人问题来请教导师——这些问题往往超出了职业发展和组织的范畴。在此，你要扮演的角色是值得信赖的朋友。你可以做指导对象的对话伙伴，帮助他/她分析个人问题和遇到的挑战；为他/她提供源源不断的支持，帮助他/她厘清问题并想办法解决。指引辅导的这个环节通常会涉及下列个人问题：
敦促指导对象直面容易让他们沮丧、消沉、抑郁的偏见、想法、态度以及禀性，适时提供所需支持
对指导对象的不当决策和冲动行事提出挑战
评估指导对象出现的生活工作失衡问题和职业倦怠问题
作为导师，你还需要指点和引导指导对象处理他们在工作和日常生活中遇到的各种状况，有些是你直接观察到的，有些则是你通过留心身边事了解到的（详见“眼观六路”这个部分）。
5. 言传(Teach)
促进技能转移是组织开展正式和非正式导师项目的一个重要出发点。因此导师要做好的第五件事就是言传身教中的“言传”，即向指导对象讲解怎样做好一件事，如何提问和倾听。在这个环节，你需要帮助指导对象设立或寻找一些有挑战性的任务，同时切记要分阶段循序渐进地发展指导对象的能力。言传的主要做法包括：
与指导对象分享你在职场和生活中相关经历的经验教训，以及他人成败经历中的经验和教训
为指导对象提供信息、资源，和直接的培训
为指导对象提供坦诚且不失关怀的反馈
评估指导对象出现的生活工作失衡问题和职业倦怠问题
导师要有耐心，思考问题条理清晰，善于把各种机会与技能提升和能力发展联系起来。
6. 身教(Model)
指导对象可以通过观察你的待人接物处事，学到很多东西。因此，导师要做好的第六件事就是言传身教中的“身教”。通过观察，他们会学到如何最有效地处理遇到的状况。通常情况下，这类学习都是在不经意间完成的，但有时也可以是有意为之。导师可以通过下列方式，有意识地创造机会，为指导对象做好示范：
一起讨论指导对象观察到的你在各种情况下的表现
邀请指导对象参加活动，让他们有意识地观察你
导师示范如何适应和应对某个特定的情景，与展示自身的优秀和熟练是截然不同的两种身教方式。这两种方式各有用处。但是，导师在示范时必须本着无私的态度，以满足指导对象的发展需求为前提，而不是为了导师的自我满足或为了得到指导对象的感激或认可。
7. 激励启发(Motivate and Inspire)
帮助指导对象将行动和目标与自身的价值观、爱好、对自我效能（自己完成任务和达成目标的能力）的认识统一起来，能有效支持指导对象实现发展。导师有责任去唤醒和激发指导对象的创造力和创新想法，帮助他们看清楚自己在哪些方面最有潜力。为了做好指导的这第七件事，你需要运用不同的策略来激励和启发指导对象。具体做法包括：
创造条件让指导对象放下心防，安心地与你探讨他/她的想法
向指导对象提出问题并认真倾听，了解他/她认为什么比较重要
鼓励并帮助指导对象提出新的观点
提醒指导对象问题的正确答案不止一个，问题的解决办法也不止一个
导师本身必须保持乐观和创造力，有远见卓识，能够看到指导对象、组织和自己的美好未来。此外，导师还必须以开放的态度接纳——甚至是主动去探索——无法预见的机会和结果。
结语
不具备指导技能的领导者或许能很好地胜任设定目标、协调行动、激励员工等领导力活动，但他们无法将自身的知识和专长如数转移到组织的各个层级，无法将员工的发展抱负与组织的当务之急统一起来。那些能够成为卓越导师的领导者，能帮助员工和组织实现对彼此的期望，拓展组织人才梯队的深度，提升员工的忠诚度。
CCL
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