作 者：宁高宁 中国中化控股有限责任公司原党组书记、董事长，正和岛案例共学首席导师
刚才在电梯看到一个大概五岁的小孩拿着《三生万物》这本书，这可能是这本书从出版到现在，快两个月以来让我最感动的时刻。
我写这本书的初衷是想创作一些有趣的内容，但似乎并没有完全达到预期，原因有二：
一是我的经验不足，二是出版社也有他们的考量。但最终我们还是出版了这本书。
如果这本书的内容能在管理学的常规框架之外稍微有所突破，那对我来说就是莫大的鼓励。
今天我来聊聊《三生万物》这本书。实际上，这本书和“三生万物”的哲学思想相比还差得远，它无法企及那种哲学又深邃的思考。
不过书的每一章都是以“三”开头，很有趣。写序言时我也用了三句名言，自然而然地就用了“三”这个字，仿佛真有“三生万物”在等着我们。
《道德经》里的“三生万物”是两千多年前的智慧，有时候我们兜兜转转才发现古人的“三生万物”对社会和人生的总结，比我们现在的理解要深刻得多。
很多人问我“三”代表什么，我理解的是在阴阳互补、世界冲突的环境下万物得以萌生。
最近我遇到一位导弹领域的院士，他说“三生万物”中的“三”代表运动，是变化的哲学理念，我觉得这很有道理。
我们可以用“三生万物”来放大小事，也可以缩小大事，解释生活中的许多事情。
我写这本书的初衷是想表达：你的角度就是你的力量和财富。因为每个人的经历不同，写出来的东西也不同，所以每个人的视角都是独特的。
写这本书对我而言是一段美妙的反思之旅。如今66岁的我，即将迈入67岁，在人生的这个阶段，如果能静下心来反思，会感受到一种温暖而忘我的陶醉。
在这样的心境下，写作变得流畅自然，无需过多思考。我的写作过程很少修改，只有在出版社审稿时，他们可能会提出一些修改建议。
整个写作过程轻松愉快，我没有感到困难、纠结或劳累。即使偶尔静不下心来，我也能在短时间内写出高质量的内容。
出版社惊讶于我写作的速度，认为这超出了他们的预期。我认为，只要真诚表达，就能写出好作品，因为我的视角与众不同。
在我的书中，有人统计出大约有54个“哈哈”。出版社起初建议我删除这些，但我坚持保留。
因为对我来说，“哈哈”是写作的一部分，它反映了我的山东口音。
出乎意料的是，“哈哈”最终成为了书中的一个小特色。公众号“秦朔朋友圈”还发表了一篇题为《宁高宁，哈哈》的文章，写得非常好。
更有趣的是，有人在读完此书后提出了“哈哈主义”这一概念。它意味着人要大度、乐观、从容，理解他人，不必对一些事情过于计较，用“哈哈”一笑置之。
我认为这个总结非常到位，它从一个新的角度诠释了我的书。
这也是我写作过程中的个人感受。这本书并非传统意义上的回忆录，而是我人生经历中的一些片段。
出版社一直希望我聚焦于商业和管理方面的内容，尽管我前两篇并未涉及这些主题。但我认为，随着人生的不断前行和周期性循环，人的思想会不断升级。
这种升级不仅仅是经验的积累，更多的是思想层面的深化。随着对生命意义理解的逐步深入，我希望能从一个独特的视角分享我的见解。因为我是一个深刻的人，所以希望从自己的角度去审视和表达。
这本书完成后，出版社建议我找人写序，但我思来想去，找不到合适的人选。
首先，别人是否愿意写是个问题，我生怕给别人添不必要的麻烦。其次，我想象不出有谁能完全理解和体会书中全部的经历或感受。最后，我决定自己写一篇序，没有麻烦别人写其他的序言或推荐。
在自序里，我提到了“三生万物”，这让我意识到，完成作品后再写序言，如果不谈及人生意义，就无法下笔。
这成了一个门槛，因为无法再用其他角度来写序。我的自序写得相对轻松，其中的“三个月亮”，有人将其与《月亮与六便士》来对比。
在新书发布会上，我谈到对自然美的敏感和欣赏能力，以及这种能力如何影响我对周围环境的理解。这种敏感和欣赏能力，如果能与企业经营相结合，也能带来灵感。其实，这些领域都是相通的。
关于人生的意义，是否存在，以及它究竟是什么，这是一个经常被讨论的话题。
虽然我的看法可能不够深刻，但我个人的感受可以分为三个层次。最重要的就是自然层次，即生活得健康、幸福、快乐、长寿和富有。
这些都是人生的基本追求，也是大多数人所关注的。这些追求本身是有意义的，对于大多数人来说，这已经足够。
生命体由氨基酸、核糖核酸和蛋白质构成，被赋予了几十年的生命历程，这已经足够珍贵，无需过多纠结，我们可以继续探索更深层次的意义。
反过来讲，人类拥有思想、信仰和精神追求，这些都是超越物质层面的要素。如果一个人没有超越物质的层面，那么他可能是不完整的。
从生物学的角度来看，缺乏精神活动的生活也是不健康的。有数据显示，读书人和知识分子的平均寿命相对较高，这可能是因为他们的精神生活丰富，有助于身体健康。所以你的思想就是你的药，可以治病，可以激活和调动身体的其他器官。
过去，管理学主要关注管理、生产、产品、建筑、成本、财务等方面。
但现在，许多商学院在管理课程的起始阶段，都会将愿景、价值观和人生目的作为整个管理学体系的出发点，这是这两年的变化，也是中国企业的进步，对组织管理和发展越来越升华、越来越深刻。
这部分鼓励了很多商业行为，为什么说鼓励了商业行为呢？
因为这里面写了“三上市”“三并购”“三座城”等内容，都是商业行为，还讲到了战略，以及对战略的各种理解，国际性思维、历史观的思维、前瞻性思维等，都是鼓励更多地要去探索和冒险，也是我经历的这些事情的一个体会。
比如书里讲到中粮投资蒙牛这个决策只用了短短1周就确定了，所以说决策质量并不取决于决策过程的时长，而在于决策者是否对事情有深刻的洞察力和对决策后果的担当感。
所以我认为决策的核心在于对事物的深入理解和承担其结果，而非决策过程的冗长或繁琐。
实际上，那些流程过于复杂和严格的企业往往决策效果不佳，原因在于员工只关注于遵循流程而非做出真正有价值的判断。有效的决策应当建立在对事物本质的深刻理解和对可能后果的勇于承担之上。
如果一个人在探索过程中犯了错误，并且因此受到惩罚，那么就没有人愿意去探索。所以，我们不应该将这样的尝试视为失败，而应看作是发现了一条不对的路。
我再分享一个例子。大约20年前，比亚迪的创始人王传福在香港设宴，向在场的人宣布比亚迪将进入汽车制造行业。
为了获得生产资格，比亚迪通过收购国内一家汽车企业，取得了生产许可。结果，比亚迪的股价下跌了近27亿港币。
当时很多人就质疑一个电池制造商——而且那时还不是生产动力电池，只是生产汽车启动电池的厂家——怎么会有能力制造汽车。这样的质疑我也曾在中粮、华润、中化等公司和同事们共同经历过。
所以说创造价值的关键在于敢创新，而不是等着资产自然增值。没有人会把优质资产低价出售，除非你能从一个新的角度去提升价值。
这本书中关于《三LOGO》《三场会》《三杂志》的部分，实际上是在强调精神信仰和“唯心”主义的重要性。
这些无形的东西构成了企业的精神和文化，形成了一种类似“宗教”的组织氛围。在这样的文化中，员工对自己的使命、愿景和目标有清晰的认识，并且深刻理解个人与企业之间的关系，认识到个人利益与企业利益的一致性。
每个人都成为企业的一部分，而不是单纯的工具。这种文化鼓励员工拥有全面而自由的抱负。
想要实现这样的文化并不容易，因为它要求统一员工的思想和认识，这在现实中往往充满挑战。
但最终，那些能够赢得员工信任和心灵的企业，往往是那些坚持“唯心”主义原则的企业，这种信任和心灵的连接才是企业成功的关键。
这里的领导力，就是“管理者的所有努力都是为了充分调动发挥每个人的最大能力，挖掘最大潜力，达到组织目标”，注入精神、指明方向、激励大家、组织资源、承担责任。
这些内容跟的协作方式有别于传统管理学的话语体系，但道理是相通的，也让读者更能容易理解。
在写《三张表》这部分内容时，我原本希望采用散文的方式叙述，但也没达到预期。
对于企业领导者和经理人而言，拥有一个全面的知识结构至关重要。他们不仅需要了解生产、销售等实际操作，还需要掌握财务知识。
如果他们对生产、销售了如指掌，却对财务一知半解，那么他们的理解就是不完整的。
我经常遇到负责销售或生产的同事提出意见，却声称不懂财务。我告诉他们，完全不懂财务是不可能的，至少应该有一定的了解。
我经常在开会的时候问到财务相关的问题，财务部门的人有时会惊讶地问：“宁总，您是财务专家吗？”我虽然不是财务专家，但我对财务有基本的了解。
在培养管理人才时，我认为他们应该具备广泛的知识结构。他们不仅需要了解企业运营，还应该涉猎历史、哲学等领域，甚至对生物学有所认识。
随着经验的积累，对世界本质的理解变得尤为重要。你对信息的敏感度和获取信息的能力，取决于你自身的开放性。
如果你保持开放的心态，即使是树上爬着的小虫子，也能引发你对自然或科学的深刻思考。
如果一本连环画或童书都能让你沉浸其中，享受阅读的乐趣，甚至因此发笑，或者你能够把黑格尔的作品和实际联系起来，那你吸收和理解信息的能力就很强。
这其中的关键在于，我们需要关注所谓的“三张表”，这不仅仅是表面的数据，而是它们背后完整的结构，完整的人格、思维框架，以及它们如何影响效率和风险管理。这样的理解能帮助我们更好地把握信息的本质。
这部分跟人有关，我有句话是说“人选对了，空气都变了”。书里的《三告别》和《三上任》这两部分都表达了人的至高无上性。
企业对人的管理方面的责任远超过其他管理领域，如战略、财务、营销和成本控制。
尽管这些领域同样重要，但如果没有正确的人，没有合适的团队和精神，那么这些管理知识就失去了其基础。
我说过，真正的管理学从你上班的第一天就开始了，你的态度和行为可以改变整个团队的空气。
当一个人上任或离职时，这不仅是个人的变化，也意味着整个管理思维的转变，这一点至关重要。
我鼓励公司内部的员工能够自由地开怀大笑、互相开玩笑和倾诉，这样的氛围能够培养出一种坚韧、互相理解的团队文化。
真正的社会创新源于自由的思考和每个人的积极参与，尤其是那些致力于开发新产品、新技术和新市场的公司，这种文化尤为重要。
山东人常说“没有什么问题是一顿饺子解决不了的”，这让我想到了莫言获得诺贝尔文学奖后的一个回答。
当被问及将如何庆祝时，他说要回家包饺子。这个回答让我觉得莫言得诺奖实至名归，因为他将生活的平凡——一顿饺子，与文学成就——诺贝尔文学奖，巧妙地联系在一起。
人生本来如此，不过如此，彼此彼此。幽默是生活态度中不可或缺的一部分。
关于幽默我也有一些例子分享，有一次在一个饭局上讨论投资的事，介绍各种项目。有人因为风险过高而拒绝投资，有人提议我试试风险投资，认为这样或许能推动项目。
我回答说，我的投资一开始投之前，都不是搞风险投资的，投完以后都变成风险投资了。
前些年，我推荐了一本名为《如坐针毡》的书，作者是杰夫·伊梅尔特，GE的前任CEO，他接替了传奇人物杰克·韦尔奇。
伊梅尔特担任CEO长达16年，退休后不久便撰写了这本书，书名延续了他的经历——《如坐针毡》。
他在书中透露，这16年对他来说充满了挑战，因为韦尔奇留下的“摊子”并不容易打理。有人开玩笑地说，GE这个企业太优秀了，优秀到你得花费16年时间才可以把他“搞坏”。
在伊梅尔特离开后，GE被拆分成了三个独立的公司：飞机发动机、能源和医疗，各自上市，市值总和达到了原GE市值的80%，标志着企业的基本恢复。
我在自己的经历中也深刻感受到，如果有人想要破坏前任的成果，那是非常容易的。在企业和其他组织中，传承和接班常常伴随着问题和矛盾。
原本不大的问题，在传承过程中可能会被放大，导致矛盾、误解，甚至责任推卸和功劳争夺。
如果你批评前任，那么与前任共事的团队会感到不满，他们会认为你试图通过推卸责任来减轻自己的压力。这种做法是有问题的。
相反，如果我们能以幽默和轻松的态度来处理问题，那么情况就会完全不同。
道生一，一生二，二生三，三生万物。人法地、地法天、天法道、道法自然。我们的所有道理都可以在这个自然法则的体系中理解。
这包括大环境与小环境，大循环与小循环，以及变化与恒常。总的来说，自然法则就是历史演进的过程，它分为不同的小阶段，每个人的独特经历都嵌入在这些小阶段中。
通过这些小片段，我们可以理解整个宏大的历史进程和循环。尽管人在其中扮演的角色可能有限，但每个人都在不断地自我提升和自我认知，这是一个非常美妙的过程。
这是一个循环过程，不可能永远处于好或坏的状态，而只是反映了不同的生存和企业运营方式。
企业的成功与否并不取决于外部环境的循环，而是取决于企业内部的运作。没有企业是因为外部环境的波动而失败的，企业失败往往是由于内部问题。
在这个循环中，有的企业能够蓬勃发展，而有的则会衰落。
从个人角度来看，我们都是环境的产物。当我开始写《三生万物》这本书时，我觉得自己很了不起，但后来我意识到，我所写的内容都是大环境塑造的结果，也就是我对环境的适应。
比如，当经济周期到来时，人们会思考应该从事何种业务、采取什么方法、如何提高竞争力。
中国在过去30年里经济周期并不明显，几乎是直线上升的。当周期性波动出现时，人们会感到恐慌。
但你看香港在1987年、1998年和2008年都经历了大的经济循环，地产价格下跌了50%甚至60%，许多人面临破产，但最终都会渡过难关。
因此，我认为现在这个大环境是经济周期一个必经的过程，我们不必过于悲观，情况总会好转。
主持人：我们现在的确处于大变局的时代，回到企业经营来说，在这样一个时代，企业好像因为出于经营方面的考虑，出于生存的考量，往往更重视短期利益，注重实用主义，但是宁总是更重视长期利益，因为从长远来看，短期利益其实更会伤害企业利益。所以在短期利益和长期主义之间，怎么拿捏这个分寸呢？
宁高宁：在当前讨论周期性的背景下，企业不能仅依赖于预测或跨越周期的单一策略，也不能仅仅回顾历史。
面对周期性波动，尤其是资产性和大宗商品业务，这些领域的波动性较大，需要有效的风险管理方法。企业若想减少周期性影响，可以考虑转型为管理型企业。
管理型企业通过投资于相对稳定的资产来降低管理难度和风险。虽然这些资产可能会升值，但也存在贬值的风险。
华润置地就是一个成功的例子，通过与城市融合的大型项目如万象城、万象天地，减少了对日常卖楼的依赖，从而增强了抗风险能力。即使在行业不景气时，华润置地也能保持不错的盈利。
华润置地的初期盈利不佳，因为不通过卖楼无法实现盈利。但随着时间的推移，积累的资产和管理经验使得华润置地成为市值和盈利领先的公司，体现了长期主义的价值。
华润的怡宝矿泉水业务也是一个管理型企业的例子。从简单的过滤和蒸馏水业务起步，怡宝矿泉水最终成功上市，展现了通过管理抵御周期的能力。
进一步来看，企业若想彻底脱离周期性波动，应致力于科技创新和产业升级。真正的企业发展应聚焦于发现新物质、创造新事物，依靠科学和研发来实现长期成功。
与那些依赖大宗商品交易的企业不同，科技创新型企业一旦取得成果，就能获得长期的市场优势。
主持人：我认为宁总的智慧主要凝聚在《三生万物》这本书中。正如您在演讲开头所说，故事的讲述和叙述角度至关重要，因为角度本身就蕴含着力量。因此，读者能从这本书中学到什么，很大程度上取决于他们阅读的角度。
宁高宁：这本书出版了之后，有很多解读和评论都远远超出了我的预期。因为这本书没有那么厚重，但后来大家解读得越来越好了，这很有意思。
就像我在学校里读《资本论》的时候，我觉得它的导论、导读、解释都丰富了这本书。
包括今天两位教授分享的内容，也超出了我写的书的范畴，内容更深刻、更系统。包括那篇“宁高宁，哈哈”的文章，我给的评论是你超出了，比我写得好。
如果把这本书当成一个题目，大家顺着这个题目继续往下去讨论，最终的内容超出了这本书，我在其中就相当于开了一个头。
因为出版了这本书，很多人会请我去讲课和分享，然后他们都会提一个要求，就是希望我用一句话概括一下，我说不用一句话，两个字就行“运气”，那如果用三个字就是“好好干”。
当然要还是要有方法和规律，但这些规律和方法很难搬过来自己用的，直接拿去就用其实很难做到，最主要就是学习一种理念，然后在这基础上发展出自己的东西，这可能是最好的学习方法。
互动提问：很高兴见到宁总。您作为一位杰出的董事长，我非常认同您关于企业决策中战略直觉和决断力的重要性。我想探讨的核心是如何挑选和培养具有战略眼光的董事长，以及如何构建一个高效的战略性董事会。
24年前，我在苏州工业园区与华润有过接触，当时我在中石化下属的公司工作。华润在没有任何资源和行业经验的情况下，迅速做出了解决中国燃气问题的决策。我了解到，尽管“三桶油”（指中石油、中石化、中海油）资金雄厚，但在城市燃气领域，华润却能迅速抢占市场。
这让我好奇，华润是如何快速做出这样的战略决策的，尤其是在决策权集中在一把手手中的情况下。
宁高宁：华润之所以能迅速抢占城市燃气市场，是因为它面临着生存压力，而中石化和中石油由于业务规模庞大，对城市燃气的重视程度不够。
华润曾在广东尝试经营加油站，但因中石化的供应限制而被迫放弃，导致华润不得不转向燃气业务。如今，随着电动汽车的普及，加油站的价值正在下降。
我记得苏州燃气是华润的第一个燃气项目，当时我还在公司，该项目市值曾达到两千亿，现在可能有所下降。华润在苏州、无锡、成都、郑州等地的燃气项目也遇到了挑战。
华润在80年代末90年代初外贸体制改革时，销售额从数百亿美元降至数十亿，面临倒闭风险。但华润后来成功转型，现在的业务模式与过去完全不同。
华润的团队在香港接受了现代商业组织的规范管理、激励等训练，最终形成了独特的竞争优势。总的来说，华润的成功在于其战略决策和对市场变化的敏感反应。
互动提问：谢谢宁总。有个问题向您请教，刚才您和两位老师都提到了华润，华润在您的带领下多元化的发展做得非常好，现在我们很多地方、很多平台公司、国企也在推动跟民营企业的合作混改，我就想结合我个人的经历，我身边的了解。这种混改比较难的不只是像大家之前认为的是一个资源的整合、资本的结合，更多的也是按你提到的是企业文化的融合。
我的问题是：第一，您是怎么看待混合所有制改革企业，要持续发展，它得具备哪些条件和要素？不是一种拉郎配式的合作。第二，您对现在社会上有一些国进民退的一种说法，您是怎么看的？
宁高宁：我个人认为，如果改革只是为了解决短期的财务问题或业务协作问题，那么混合所有制改革并不是必要的。因为这样的改革可能会在长期内带来更多的问题。
相反，如果存在两种情况，混改则是可以考虑的。首先，如果有明显的业务协同效应，能够自然地促进战略协同和价值创造，这需要经过战略分析来确认。
其次，如果所有参与方都遵循市场化的经营理念，并有相应的制度安排来保障合作，这样的混改是可行的。
目前，许多混改案例是基于债务合并或政策支持，而忽视了企业的本质和生存条件。特别是当经营理念不一致时，这会导致很多问题。因此，对于混改，我们需要非常谨慎。
关于国进民退的现象，我不确定当前是否还存在。近两年来，由于民营企业投资减少，扩张速度放缓，国有企业的比例自然增大。但民营经济依然占据重要比例，特别是在数字经济、集成电路、新能源汽车、光伏产业和生物制药等前沿领域，民营企业仍然处于领先地位。
当前民营企业投资的下降是社会普遍关注的问题，这背后有很多原因。如何营造一个良好的环境，激发民营企业的投资意愿，是一个复杂的话题。
随着国有企业和民营企业的合作越来越频繁，人们也在逐渐摸索出一些成功的规律。简而言之，权宜之计的混改是不可取的。
互动提问：非常感谢宁董事长，我是《三生万物》书中提到的主人公。我接下来的发言，是想帮助大家更好地理解《三生万物》。宁董事长不仅曾执掌过华润、中粮、中化三个世界500强企业，更是企业界中极具思想的企业家。
我有幸在宁董事长领导中粮的11年里，作为人力资源部总监和副总裁与他共事。在第一次战略研讨会上，我们形成了中粮集团的新使命、愿景和战略。
宁董事长的报告“战略主导使命制”不仅是一种培训，更是一种方法，让我们自己挖掘潜力并心甘情愿地投入工作。宁董事长将培训视为一种工作方法，相信智慧存在于每个人之中。
通过培训启迪智慧，我们最终实现了战略目标。在龙泉山庄改为中粮书院后，我们组织了另一次培训，主题为“战略战略战略，执行执行执行”，这些都是宁董事长定的。
培训结束时，宁董事长没有讲具体的执行策略，而是分享了“高境界八条”，其中“低到尘埃里，你也要开出花来”让我印象深刻。这不仅是关于如何做事，更是关于如何做人。
宁董事长的《三生万物》是他企业管理和人生前半生的回忆，也是他思想的升华。他离开中粮时写道：“如果今夜有梦，那梦到的一定是中粮。”而现任中粮集团董事长李军和我，都深受其影响。
宁董事长退休时写的《老了的美好》中提到：“人生苦苦修炼，最终只是为了自身高尚和为人善良。”这体现了宁董事长的为人。当时稻盛和夫也是这么写的，稻盛和夫被称为经营之圣、人生之师，我想说的宁高宁董事长就是这样的人。
宁高宁：非常感谢大家。在此，我想澄清一点，在我的书中，我避免提及具体的人名，以防记错造成不必要的困扰。
但我必须提到一个人，他曾带领团队从中粮转战华粮，当时华粮的处境岌岌可危，他是否能成功返回还是个未知数。我曾担心他在那里可能会失败，毕竟他已经辛苦工作了一辈子，我不想看到他的努力白费。
但他不仅自己去了，还带了两三个人一同前往，面对的是一项极具挑战的任务。起初他不愿去，但后来他父亲生病，他回家照顾，回来后他突然告诉我他愿意去。
我问他为什么，他说：“父亲去世了，我现在没有牵挂。”这让我印象深刻。
当时我在伦敦出差，他突然被通知要去华粮，临行前他给我发了短信，告诉我他和同事即将出发，有种奔赴战场的感觉。那时候华粮面临着许多问题，包括负债和告状，甚至有人到国资委门口抗议。
他告诉我他们出发了，一定会完成任务。他离开的那天，能否回来还是个未知数。我当时说不出话来，只回复了四个字：“我爱你们”。
今天没有其他人在场，也没有叫华粮的人来，但我们是一体的，如果今天还能记住这份团结，记住这个团队，我相信这在当时确实形成了一种组织的力量，这种力量会延续下去。
这与刚才两位教授谈到的原则、公正和企业家精神是一脉相承的。这是一个非常有意义的案例，值得我们作为学校的案例来研究。
很多事情我已经忘记了，但他们还记得。他们说我这个董事长20年前无意中的一句话，竟然对公司产生了深远的影响。感谢你今天的话。
互动提问：宁总，我也是山东人，是您的老乡，非常感谢三位的分享。我在腾讯、百度工作过，现在创业做人工智能。我的问题是，直接借您的《三生万物》，请三位指一下路，在创业初期从0到1有哪些开放式的忠告？对我有帮助。创业公司从0到1，从起步阶段怎么做，请教一下宁总、宁教授和宫教授的高见。
宁高宁：关于创业，我写过《企业发展的七个分水岭》，创业的第一步，也最核心的就是对于行业和产业的选择。然后就组织，哪怕你的团队就只有三个人，也要弄清楚这三个人的分工。
比如你开了一个饭馆，你老婆负责收钱，你负责前台，你小舅子做菜，虽然你小舅子不会做菜，但你因为他是你小舅子你没办法换他。那你这个企业肯定做不好。
企业的建立肯定有基本原则，还要有管理体系。如果这三个慢慢都做好了，这企业就基本是及格了。
再往后，就要考虑组织升级、战略规划建设和社会责任，一步步走下来。就现在来说，科学的管理方法和规范式运营是最可靠的，否则创业会遇到很多问题。
互动提问：宁总您好，我不是企业家，也不是领导者，我是一家读书会的创始人，我们近期打算开展《三生万物》的读书会，对于一个普通读者，您能用一句话、两个字、三个字，你希望对他说什么？
宁高宁：三个字吧，“翻一翻”，哈哈。
