德鲁克说过：“管理者就是如何利用别人的长处，来实现自己目标的人。至于说这个人是好是坏、如何把这个人教育成一个有理想的人，那是上帝的事情。”在这句话里，德鲁克只描述了管理者的责任，但却把什么人适合成为管理者这个大难题丢给了“上帝”。到底哪种人更适合做管理，强势的，佛系的，外向的，内向的，还是专业性强的？今天我们就聊聊这个话题。
管理到底该管什么，我认为管理者最该做三件事：管团队、培养下属、完成目标。
1）团队搭建
管理团队首先要搭建团队，团队组建的成色、水平，会在很大程度上影响以后管理工作，雷军曾说过，在成立小米时，自己几乎把绝大部分时间都用在了搭建团队上。可见这一步有多重要。
搭建团队有一个重要原则，就是要清晰界定团队目标和角色需求。先知道组建团队的任务和使命，才能知道要搭建的团队里需要哪些角色。离开这点谈团队搭建，都是耍流氓。
2）制度建设
搭建好团队，要想让大家最大程度发挥自己的积极性，实现“1+1>2”的效果，就需要进行有效的制度建设。马云说过，没有好的制度，这是公司的灾难。
制度建设的最终目标，是强化团队凝聚力、提升团队战斗力、激发团队创造力、提高团队工作效率。有助于实现以上几点的，就是好的企业制度；否则就是流于形式，或和团队不适配的企业制度。
3）文化养成
杰克·特劳特说过：“公司的真正竞争力不在于它拥有什么资源，而在于它的文化能否吸引人才。”对于企业文化，不少管理者往往存在一个误区：只有大企业才需要文化，小企业“不配”、也不需要有文化。
奈飞创始人里德·哈斯廷斯在谈及企业文化时说过：“（企业）文化不会对每个人都有吸引力，这也是问题关键。如果你有能力来牵头定义企业文化，并且还能与不同的员工群体产生共鸣，那你就可以建设出强有力的企业文化。”我们可以把他理解为企业的“气质”，不论大企业还是小企业，它都同样存在着。并悄悄地刺激、考验、过滤着团队成员。
1）人才招聘
乔布斯有句名言：“我过去常常认为一位出色的人才能顶两名平庸的员工，现在我认为能顶50名。我大约把四分之一的时间用于招募人才。”需要什么样的人才，从哪里更好地获取人才，这要视具体行业、企业而定。这里想强调的一点，就是奈飞文化手册中那句著名的“只招成年人”，远离职场巨婴。
前曼联功勋教练弗格森在他的《领导力》一书中，分享过这样一个故事。他在引进新队员时，会播放一段该球员以前比赛中表现最糟糕集锦。然后问那位球员：“当时发生了什么？”事实上，弗格森并不想知道当时发生了什么，只是想看看球员的反应。如果对方说自己当时不够好，还能变得更好时，就代表其心智的成熟，可以被录用。如果把责任都推卸给别人，则说明这个人并不适合曼联。弗格森这条原则，值得管理者在招人时参考。
2）激活老人
团队中的老人有些是中流砥柱，有些则是老油子、老白兔。要激活他们，除了要有正面激励，还要有负面警示。
有这样一个故事，爷爷考孙子：“如果把院子交给你管理，但猪因饲料不好大发脾气，狗因看门太累而半夜偷懒，驴因磨坊环境太脏没心思干活，你怎么办？”孙子回答：“那我就给猪换饲料，给狗调整工作量，给驴改善磨坊环境，想办法安抚它们…”爷爷怒道：“你这败家子，你应该告诉它们狼来了！”
3）培养新人
管理学中有一个“贝尼斯定理”，是说员工培训是企业风险最小、收益最大的战略性投资。有远见的管理者，应该重视员工尤其是新员工的培养和培训。让他们尽快上手，越来越有价值。
很多企业采用的“7-2-1模型”就是很好的手段之一：员工70%的进步来自工作中学习，鼓励员工多总结、多复盘；20%的进步来自向老员工或其他牛人学习，提倡团队内部分享；10%的进步来自企业正式培训，鼓励员工积极参加各种培训活动。
4）激励士气
一个优秀的管理者一定是一位出色的激励大师。他们善于营造公平竞争的环境，积极向上的氛围，为员工创造全力打拼的外部条件，让真正想做事的人靠内驱力自己跑出来。海尔张瑞敏的用人之道就是“赛马不相马，人人是人才”。以标准化的流程公平对待每个下属，让每个团队成员都拥有公平竞争的机会，只有这样才能更好地激发所有人的潜能和工作热情，让有才华的人脱颖而出。
完成目标，是每位管理者的终极使命。在此过程中，非常重要的一点，就是要做好战略拆解。也就是把大目标拆分成小目标，落实到部门、团队、个人。这个目标也就成了团队前进的方向，是全体成员全力以赴的方向。
当然，要带领团队完成目标，还涉及很多目标管理、决策执行方面的细节问题。目前市面上也有很多好用的相关管理工具，比如OKR、KPI、SMART等。管理者用好这些，可以更好的提高效率，达成目标。
德鲁克认为，一般人都是根据自己设定的目标和要求成长起来的，他们自己认为应有怎样的成就，就会有怎样的成长。如果他们对自己要求不严，目标不明，就只能原地踏步，不会有大的发展。这就是强目标感的重要意义。
马化腾在回忆腾讯发展时说，当初开发OICQ（QQ的前身），他设定了一个既具体又重要的目标：把它变得更小、别的类似工具都是1M多，马化腾要把QQ做到200多K，因为当时上网速度只有10几K，实现这个目标，产品才有更大的优势。后来，他们集中攻坚，终于做到了，也因此赢得了更大的市场更多的用户。
马云有一个观点，这个世界上，有目标感的人，走到哪里都会被一眼认出来，哪怕你是一个新人。也许只有这样的人，才能像他一样即使在一无所有的时候，也能吸引追随者，带领团队向正确的方向进发，并最终拿到结果。
管理者不脱离一线，才能保持足够的业务敏感度，才有源源不断的业务创新灵感，才能引领变革，在市场竞争中占有优势。相反，如果管理者长期脱离一线，就会不接地气，被各种信息茧房包裹，变得麻木迟钝，从而做出种种“作死”的决策和昏招。
诺基亚曾经是手机市场的巨无霸，连续当了多年的世界“销冠”，管理层上上下下都赢麻了。于是都开始飘飘然起来，不再关注一线，而是躲进办公室看邮件，在庆功宴上开香槟。直到乔布斯的iPhone1面世，高傲的诺基亚CEO还在对记者说“苹果手机就是一个小玩意….”。后来，不可一世的诺基亚，被以这个“小玩意”代表的智能手机干翻退场。麻木的诺基亚CEO竟然还一脸懵逼的表示“我们输了，但我们没有做错什么”。
稻盛和夫认为，经营之道无它，唯有极致的利他，才是最好的利己。在他创立京瓷时，幸运地拿到了松下集团的订单。由于松下集团对品质和价值的要求高到近乎苛刻，导致很多供应商心生不满，抱怨松下欺负人。
但稻盛和夫却认为，松下集团虽然条件苛刻，但它们的订单至少可以让京瓷得以充分运转，员工有更多的工作机会，无论如何都要感谢“松下先生”。自己要做的，就是更好地提高生产技术和效率，最大程度不打折扣地满足松下集团的各种要求。
后来，那些发牢骚抱怨松下的供应商差不多都倒掉了，但倾尽全力服务松下的京瓷，却被自己逼出了更好的技术，更多的利润，慢慢壮大起来，成了世界500百强企业。
作为管理者，与一般员工之间另一个显著不同，就是前者应有更高的格局，更多的奉献精神。董明珠接受采访时说过：“你叫普通员工去谈奉献，你没有这个权力，想奉献也奉献不了…怎么奉献？这个明明是部长的事情，你说部长你不行让我来。这样肯定不行。” 她认为，普通员工只要能尽职尽责，把自己工作做好就已经足够了，但领导层和管理者不同，还必须要有奉献精神和贡献整体的觉悟。
作为管理者必须要有更大的格局，更多的照顾大局，更甘于牺牲小我。这既是对下属的示范和表率，同时也符合“马斯洛需求模型”的上三层（爱的需求、尊重的需求和自我实现的需求）非物质需求的内在逻辑。管理者不能躲，也不应该躲。
“Day one”概念是由亚马逊创始人贝索斯提出来的。他认为永远Day one，永远像第一天创业、第一天上班一样，才能永葆元气满满、激情四射。有员工问他，Day 2 会是什么情况？贝索斯的答案是：“Day 2 就是停滞、就是变得无足轻重、无关紧要；跟着是痛苦、跟着是痛苦的衰退、跟着是死亡！”
大佬们都懂得敬畏，也明白“清零”的意义，再大的企业，如果失去“Day one”精神，只知道躺在过去的成就上吃老本，那么他们离破产、离被淘汰，可能就只有12个月，6个月，3个月。作为一个优秀的管理者，无论你管理着多大的企业，都应该和这些大佬一样，拥有Day one精神，心怀敬畏，才能走得更稳更远。
德鲁克还有另一句关于管理的名言：组织的功能，就是要让平凡的人在一起做出不平凡的事情来。管理不是＂管理人＂，而是＂领导人＂，你觉得呢？
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