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前段时间，Home Depot（以下简称家得宝）拟182.5亿美金收购家具分销公司SRS，成为了家得宝向服务商角色转型一个非常大的拐点，SRS将加速家得宝在北美市场MRO（Maintenance, repair, operations）市场占有率，提升整个业绩规模。
1978年，家得宝创立初期，美国住宅已经逐步进入翻新阶段，改善型，二次装修的需求强于新房装修需求，定位于住房更新与改善需求，向美国市场输出DIY（DIY Customers）零售业务，消费者与家得宝之间只有买卖关系，为了扩大更多的市场份额，1978-2001年，家得宝以每年新开80家店的速度增长，01年实现净销售536亿美元。
当下，家得宝已经发展成为全球第一大家居建材零售商。2023财年净销售额1527亿美元，净利润151亿美元，北美门店总数2335家。家得宝表示，未来五年还会新增80家门店，持续服务DIY客户群以及向PRO&MRO群体提供更多更全面的服务。
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家得宝2023财年报截图
家得宝之所以能有现在成绩，不同时期的战略思考占了很大的比例。这篇文章将从家得宝不同领导人任期所制定战略变化出发，揭秘家得宝转型扩张之路。
家得宝战略转型最为明显的是在2000年前后。在2000年左右，美国消费者趋势发生了变化，出现一波愿意为服务买单的群体，为拿下这波客户，家得宝新任CEO Robert Nardelli针对高档公寓房、都市白领提出At-Home Services家庭服务（负责产品配送、安装、售前售后），也就是后来的DIFM Customers，彼时家得宝的客户群体开始裂变。*在2001财政年报里，家得宝At-Home Services项目创造了约30亿美元销售额（整体净销售额为535亿美元，其占比5.6%）有人分析，Robert Nardelli（任期2000-2007）不是一个合格的经理人，他甚至是历史上唯一一个被迫下台的CEO。2000年左右家得宝，沉浸在靠店铺数量积累就能赢取市场份额的兴奋中，认为业务多元发展只会自我侵蚀。Robert Nardelli上任后做了好几件事情，最重要的如下：1. 利用六西格玛管理运营，削减门店，全职调整非全职；Robert Nardelli延续前公司通用电力实行的六西格玛管理方法，用财务控制和细节管理治理家得宝，削减90%新设门店计划数量，让现有门店业态多元化发展；通过精选骨干提高客户满意度并降低组织资源成本，大幅裁员将大量全职岗位改为非全职，导致员工士气受损。雪上加霜的是2006年美国住房销量下降使家得宝零售门店平均销售额下降了5.1%，股价也跌至40美元下降8%，而Robert仍领取千万高薪。一个如此讲究股东利益和企业文化的公司大义凛然的辞退了Robert。*2007年初，HD的董事会作出决定，要求Robert Nardelli离开HD，Robert Nardelli拿到了高达2.1亿美元的补偿方案离开了HD。但我们看家得宝现在的财报，2023财年家得宝员工数46.31万，领薪（全职）只有4.62万占比十分之一，其余员工是按小时结算。这还不是最关键的，成立HD Supply以及设立工具租赁中心这两大举措成了家得宝当下转型成功最关键的要素。![]()
彼时家得宝发现，工具租赁中心的设立不仅带动DIFM业务的增长，Professional business Customers（Pro）也受益其中。2000年PRO所带来的业务收入已经占总业务的30%，后面随着PRO业绩的快速增长，家得宝收购Hughes Supply强化供应链并在此基础上成立了HD Supply品牌。Robert Nardelli上任前家得宝净销售额为460亿美元，而2006年这一数字提升至904亿，几乎是2倍的增长。Frank Blake接替Robert上任后聚焦主业（零售门店），首先出售HD Supply，从私募资金手里以83亿美元的净收益回购了公司当时107亿美元股票。很多人认为这笔变卖是正确的，因为市场的下行，HD Supply出现大幅下滑，再加上2007年美国次贷危机爆发，剥离不良财产是家得宝必须要做的选择。但2020年家得宝依然选择对HD Supply以78亿美元净对价进行收回，补充家得宝所盯上价值1000亿美元的MRO市场。
除此之外，还包括2019年1月26日，家得宝关闭THD Design Center \ EXPO \ Yardbirds stores等多元化业务。
当然从最终的成果来看，Frank Blake对家得宝的贡献丝毫不亚于Robert。2007年家得宝门店数量已经快突破2000家，开店扩张并不能带来等同的效益，Frank Blake将发展目标转移到供应链。家得宝过去供应链方式是供应商派送至门店，店内销售助理每天需要花费60%以上的时间去预定存货和管理存货。![]()
对此，Frank Blake提出新的分销网络技术体系RDCs（rapid deployment centers），将供应商产品分为三份，30%直接进入门店或直接发给客户；25%储存在建设的大型配送中心中SDCs；45%则由RDCs进行分拣并快速配送给各家门店。2007年试点，2009年就建成18家RDCs配送中心，并完成对美国1976家商店100%覆盖。2013年底家得宝自有供应链配送比例达到95%。![]()
家得宝2016财年报截图
同时Frank加大对O2O在线销售的投入，在2000家门店实现在线订单线下服务地点网络（BOSS/BOPIS/BODFS/Boris），以及1400多家门店实现数字化商店地图导航、自助结账、自助储物等多功能，满足在线订单线下交易，在2023财年，大约50%的美国在线订单是通过实体店完成的。Frank的贡献还包括2015年以17亿美元收购Interline，布局MRO业务。2015年12月8日，家得宝组织分析师投资会议，这场会议列举了家得宝未来实现巨大增长的两个机会：第一个，PRO（professional contractors and services），向专业客户提供MRO产品及服务，这个在当时暂估500亿规模的MRO市场家得宝市场份额占比不到5%，更别说现在已经扩展至1000亿美元规模。第二个机会是互联零售（Interconnected retail）。不过从这些年家得宝在线销售业务占比来看，这点增长与PRO相比还不值得一提。![]()
Craig Menear上任后，2017年末家得宝推出“One Home Depot”的战略，投资110亿美元开启为期三年加速投资计划，在美国市场推出Pro MRO服务。并且投入12亿美元打造One Supply Chain供应系统；在美国新增150个新供应链设施，实现同日和次日物流扩大90%。虽然后来家得宝没有披露配送中心数据，但按照新设配送中心的新闻计算，2016年是104家，2020-2024年期间新设17家，总数是121家，按此速度执行150家没问题。![]()
2019年6月欧洲投资者会议
为了扩大PRO&MRO市场，家得宝于2023年11月20日收购国际设计集团IDG，旗下Construction Resources也是一家专注为翻新、改造、住宅建筑和多户住宅的专业承包商pro提供专业服务及产品。今年3月29日又拟182.5亿美金收购美国贸易分销品牌SRS，包含760多个分支机构以及4000多辆卡车和现场交付能力。2023年6月家得宝投资者和分析师大会
*Hector Padilla发言稿家得宝所目标的PRO业务潜在市场规模达到4750亿美元，其中MRO占1000亿美元。美国称，83%的承包商找不到数量工人，约30万熟练劳动力职位空缺。2020年12月家得宝基金会（The Home Depot Foundation）推出Path to Pro的新教育和就业安置计划，旨在通过教育更多技术行业的人，解决技术劳动力缺口。![]()
自该计划启动以来，基金会以行业为重点的合作伙伴关系培训 41,000 多名参与者，并向超过 210,000 人介绍了技术行业。2021年家得宝推出专业网站pathtopro.com，Pro客户可以门户中搜索和雇佣工人，当下已有3600名工人在平台完成认证。除此之外家得宝还拿出5000万美元推出Path to Pro 奖学金计划，以培训下一代熟练技工。以及为专业客户及其企业提供Pro Xtra信用卡。2022年10月18日，针对Path to Pro计划，家得宝还推出Path to Pro Network，以此真正解决熟练劳动力短缺问题，培养下一代行业专业人士。![]()
2022年，家得宝迎来了新的首席执行官Edward "Ted" Decker。其实过往家得宝执行官包括其他职能部门管理者，多数都是在家得宝拥有十几二十年的工作经验，从业务部门慢慢到管理岗位，各个职能部门都接触过，销售、管理、服务，甚至门店室内环境工作。Ted表示，北美家居零售市场规模为9500亿美元，家得宝在DIY业务部分，市场占有率达到17%，这是已经比较稳定的量，未来家得宝的增量市场是在PRO&MRO 方向，它瓜分了约4750亿美元市场，家得宝想通过提升专业用户服务和MRO服务能力，实现整体市占率27%，将营收做到2500亿美元。![]()
2023年6月家得宝投资者和分析师大会
Ted上任后先是买买买，2023财年完成三项单独的非重大收购，总现金购买对价在15亿美元，包括服务于MRO市场的IDG Construction Resources。今年3月收购的SRS 也是出于他的手笔。2023年10月26日，家得宝组织架构调整，围绕其最大的增长机会，为更多专业客户和购买机会提供服务，Ted任命Ann-Marie Campbell 为高级执行副总裁，继续推动complex pro的增长。任命Hector Padilla为美国商店和运营副总裁，担任外部销售和服务部门的副总裁，领导公司的PRO&MRO部门。Ted表示，“Pro是我们最大的增长机会，为了提供专业人士所需的产品和能力，我们正在改进我们的组织和方法，以更好地为他们服务。”那么总的来说，从工人培养，到管理层变更，以及为了获取更大的市场份额，收购优质标的不停拓展业务范围，家得宝已经从一家TO C的零售公司蜕变为TO B的服务型公司。![]()
我大胆猜想，在为期三年的“One Home Depot”战略结束后，家得宝PRO增长已经超过DIY客户群，营收占比应该超过了60%，并一举成为集团增速最快的类目。回过头来去看家得宝的创新与转型，很多情况，在当下的中国家居企业中发生过或正在发生。例如创新的“罪过”，它终归不是一条好走的路，甚至影响企业整体动荡，但如果方向是对的，创新也只是早和晚的区别罢了。中国有一句古谚语，前人栽树，后人乘凉。树木成长需要较长的时间，创新也需要在长时间后体现出效益和价值。对家得宝而言，2000年发生的创新，在大约十五年后，才看到PRO带来的价值，它甚至带来了一个更大的、全新的市场。对比，中国家居企业正在从售卖单品，到售卖一站式整体解决方案转型升级，并且加大对物流、安装、新人才等基础设施服务的投资力度，不断修炼内功，为消费者打造更高效便捷的居家体验，寻找第二增长曲线。家得宝PRO业务转型是成功的，但成功的背后有因为创新而不被看好的暗黑时刻，也有孤注一掷将一年的利润用于新业务投入的勇气，更有从下至上向着同一个方向努力的恒心。![]()
有意思的是，在美国，家得宝并不是首个提出pro业务的公司，劳氏Low’s早在1958年就计划着向PROS专业用户转移，甚至包括对MRO业务的布局，尽管口号提出早了十几年，但劳氏的执行力却差强人意许多。作为全球最大的家居零售服务商，家得宝也曾经在中国市场发展过，在探索6年后以失败退出（2006-2012）。但即便如此，国内似乎从未停止过对它的讨论和关注，甚至有多家公司提出要打造中国版的家得宝。至于会不会出现中国版的家得宝，能不能做成、以什么模式做成，不得而知，但至少有创业者心存这个理想，还是值得点赞的，也许我们需要投入更多的时间来见证行业的变化。
编辑 | @树懒生活Fine
图片 | @HOME DEPOT
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