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随着经济的高速发展以及建筑用房的逐渐饱和，建筑市场的利润空间日益缩小，市场竞争越发激烈。面对这种情况，建筑企业必须从各方面发挥己身的潜力，挖掘能够给自身发展带来利益的所有可能，从而保证在激烈的竞争中能够站稳脚跟甚至继续前进。因此，市场开发和经营工作的重要性便不言而喻。
一、建筑企业经营项目管理现状
（一）管理模式 在施工企业的经营管理模式中，管理目标和管理方法是非常重要的。将传统的监测项目转化为以潜力开发项目为主、保持人力资本增值主体机制、整合整体价值、将人力资本转化为人力资源结构的授权管理模式。此外，建筑企业的合作模式也逐渐从传统的单一合作体系向国际战略联盟结构转变。要有效执行规章制度和管理要求，提高自我管理价值和整体经营战略，实现变革目标，有效降低变革风险。
（二）成本管理 在传统的施工企业管理机制中，成本管理是决定市场份额和管理效果的重要因素。因此，企业有必要结合实际需要和管理目标，保持有效的成本管理机制，从而有效提高建筑市场的发展效果。目前，我国建筑企业在建立成本管理结构后，以降低成本为基本目标，整合应用模式，有效降低工程直接成本，从而提高企业管理体系的健全性和完整性。
二、建筑企业市场开发的策略
（一）完善企业市场经营开发体系和经营队伍
要做好企业的市场开发工作，我国建筑企业首先应做的是建立并完善企业的市场经营开发体系，并建立专业的经营队伍。
（1）建筑企业要重视市场的区域化经营，在各个区域都建立专业的经营队伍，做好区域性市场开发工作;
（2）建筑企业要不断优化自身结构，注意维护企业的新市场；
（3）建筑企业的区域负责人要注意在掌握可靠信息的同时，掌握联营分包信息、劳动力市场资源和相关的社会资源的信息，完善市场经营开发体系，最终实现各区域之间的信息共享；
（4）建筑企业要加强对经营队伍员工素质的考察，并通过定期开展培训等方式不断提高企业市场经营开发人员的专业素质和综合能力。
（二）提高企业核心竞争力
提高竞争力是作为当今与各个同行竞争对方争取企业最大利益的一种核心途径,而企业要通过不断地创新,建筑施工技术方面的提升以及企业内部的管理、并结合企业自身的目前发展阶段以及在市场开发项目的不断优化,才能够合理地提升企业的市场竞争能力。
而对于建筑企业来说,施工技术仍旧是企业最具代表性的竞争手段,企业应当针对施工技术方面投入高度的重视,与时俱进,不断地对施工技术进行创新优化,而且要充分地了解新技术、新工艺等方面开发及应用程度,另一方面,加强企业内部人才的培养,通过对员工的个人工作素质要有一套标准的考核方案,具有专业技术知识、善于开发人际关系、具备组织与协调能力的多能型员工是企业形象的代表,也是提升企业竞争力强有力的手段。
（三）开发客户并维护合作关系
客户的开发是拓宽市场的关键，维护合作关系则是市场稳中求进的基础。对于建筑企业而言，客户关系尤为紧要。需要专门为分包商、监理商、供应商和客户以及设计院与工程咨询单位建立信息资料档案。在项目开展前，与客户展开沟通交流，把握客户的项目意向；项目实施中，与项目的管理人员协调沟通，了解项目的反馈意见；项目完成后，调查客户的满意度，寻找更多的合作机会。
（四）规范建筑施工企业市场开发的流程
从根本上规范建筑施工企业市场开发的基本流程，结合实际发展结构和客户关系，对技术模型等管理机制予以分析和整合。也就是说，建筑施工企业经营开发项目中，市场信息的获取和分析是基本结构，而这个过程中，商务经理需要结合市场实际情况收集相关信息，利用信息分析专员对相关信息进行整合和调取分析，得出相应结论，结合客户资料方案集中判断工程项目的市场发展动力，也能在开拓市场区域的同时，集中判定企业技术结构和市场发展动力，维护管理项目的运行机制和运行效果。也就是说，在建筑施工企业市场开发体系中，只有从根本上维护客户关系，建立长效性战略发展结构，才能促进建筑施工企业的全面可持续发展。并且，整合宣传推广机制，促进行业管理项目和管控措施的同步升级。
（一）加强和政府以及相关部门的对接
建筑企业要促进企业的经营发展，加强和政府以及相关部门的对接，进而塑造良好的外部形象。为此，企业应做到：（1）在对接过程中加强对自身经营战略、经营优势和企业文化的宣传，不断增加企业的品牌效益；（2）加强和政府部门的交流和沟通，努力赢得各级政府的认可，最终可以依靠政府的力量，保证建筑项目的顺利实施。
（二）构建合理的经营体系
建筑企业要构建企业主体经营、子公司辅助经营的经营体系，逐步实现优化两级协同、高效科学的经营体系。
企业本级是经营工作的指挥机关，承担市场经营的主体职能，负责贯彻落实国家有关建筑市场经营法律法规、政策，制定经营战略和中长期发展规划，制定经营政策，拟订经营计划和指标，协调全公司的经营布局和资源配置，发挥主导作用。区域指挥部是企业本级职能的延伸，实施以经营为主导的“经营生产一体化”职能，具体负责区域内项目跟踪承揽、市场拓展、重点项目的投标策划与组织；在建项目监管，业主上层沟通，企业信用维护等，发挥牵头督导管控作用。企业下属子公司主要承担施工管理职能，立足于“抓现场、抓信誉、出业绩”，“以干促揽、滚动经营”。做好投标具体业务工作，并在相关专业承揽中发挥积极作用，成为企业整体经营体系的有机组成和有益补充。
（三）渠道营销策略
建筑企业在承接工程项目时，通常情况下都是从工程发包方处承接。因此，建筑企业在项目的营销过程中上应做到：
（1）尽量直接从工程发包方手中承接工程任务，减少对中介单位和项目总承包商的依赖，降低企业的工程承接成本；
（2）实现工程项目的流动经营，由于工程项目的场地不集中，企业需要承担高昂的项目转场费用，会对企业的经济效益造成较大的影响。
（3）加强和相关的驻外营销机构的联系，在工程经营渠道方面，可以借助驻外营销机构的力量，不断拓宽企业的项目承接渠道，同时，依靠驻外营销机构的力量，也有利于企业扩大经营市场，节约企业的人力、物力和财力。
（四）建筑企业要发展产业协同、集成创新 产业协同、集成创新是区域产业跨越式发展和建设创新型国家的重要方式和途径。切实发挥产业链协同经营“枢纽”作用，加强协同合作、努力结成利益共同体，利用各种信息技术、管理技术与工具等，对各个创新要素和创新内容进行选择、集成和优化，形成优势互补的有机整体的动态。
一是响应国务院提出城镇一体化，大力承揽投资带动的“投融资+房地产+设计施工总承包+物流贸易+装备制造+城市综合体开发运营”的产业一体化项目，积极运作“以地铁换土地、换沿线物业开发、换城市综合体”项目，积极从前期规划和工程可行性研究人手，“制造”全产业链项目；
二是大力发展处于价值链高端和产业链核心环节，并决定着整个产业链综合竞争力的关键设备的生产制造——装备制造，从要素驱动向创新驱动转变，从传统的生产制造商向智能制造、全面解决方案提供商转变，开展产业协同集成创新。四、结论 综上所述，新时期下的市场经济发展对我国建筑企业的经营发展也提出了更高的要求。
为此，我国建筑企业应加强企业的市场开发和经营工作，并通过完善企业市场经营开发体系和经营队伍、加强企业市场开发流程的规范性以及加强对客户关系的开发和维护等措施来提高企业的市场开发水平。
同时，建筑企业还需要加强和政府以及相关部门的对接和加强对市场发展营销策略的开发来加深企业的经营效果，促进企业的长久经营。
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本期编辑 | 蒋欣怡
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