品牌竞争3.0时代，无论大小企业，5大共通的底层难题 |深度解读

学术 2024-11-13 18:21 中国香港

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当下是打造品牌的黄金时期，越来越多的创始人开始重视品牌，并且越发明白品牌并非是一个单点的局部性工程，不是营销策划，不是定位咨询，不是讲故事，也不是单纯投钱砸广告，而是一个系统性、端对端的大工程。由于创始人越来越专业，整个品牌的内卷程度也在不断提高。

品牌竞争已经步入3.0阶段

目前，品牌的竞争已经步入 3.0 阶段。

自改革开放以来，中国市场经济发展经历了 1.0 阶段纯粹的渠道红利期、 2.0 阶段的营销红利期以及产品红利期。时至今日，可挖掘的营销渠道红利，甚至是大单品的机会都越来越少，竞争也越发同质化。

最后大家比拼的是什么？其实就是 3.0 阶段，也就是品牌。

我们今天所讲的品牌竞争 3.0 阶段，并非指品牌形象。大家一定要再次注意，品牌不只是形象，也不是我们刚才提到的局部性动作，而是一个系统性、端对端的大工程。其最终要达成的终极结果，就是品牌的两大渗透率，即品牌的双渗透，生意渗透和心智渗透，两者都要兼顾，都要抓好。

因为很多人过去对品牌存在诸多实战误区，尤其是跨境企业，对品牌几乎认为就是讲温暖的故事，或者做一个定位，或者做品类。根本不清楚品牌是一个系统性、端对端的工程，所以跨境品牌相较于国货品牌，在品牌认知方面其实更为薄弱。

目前，跨境企业的竞争愈发激烈，因为出海热潮持续升温，导致其竞争激烈程度不断攀升，跨境行业已进入 3.0 阶段。

过去，大家依靠亚马逊的运营能力，后来依靠开品能力，如今又比拼单点碎片化能力，但这个时代已经过去，现在已进入比拼品牌体系化能力的时代，即品牌竞争的 3.0 阶段，国货品牌和跨境品牌几乎同时进入这一阶段。

创始人5大共通难题之1：品牌体系化

当下创始人都很专业，对品牌都有了系统专业的初步理解。然而，各行各业创始人仍面临五个共通难题。

第一个难题是品牌体系化难题。

过去大家做品牌时，特别擅长抓住某些局部的红利机会，或者在局部工作上表现出色，比如擅长产品的微创新，擅长营销，擅长渠道，甚至擅长利用某一资源关系，甚至很多创始人误以为自己的定位很好。但这些都是局部性的效率，而非系统性的效率。

后来会发现，竞争对手越来越专业，也具备各种局部效率。当每个人都具备局部效率时，竞争就不再是单点局部的效率，而是系统性、体系化的效率，系统性效率远大于局部效率，结构性效率远大于单点效率。

因此，如今看到很多新品牌不断涌现，但能长久胜出的品牌却少之又少。这是为什么？因为单点局部效率不足以支撑持续增长，必须依靠体系化效率。

创始人5大共通难题之2：多品牌

第二个难题是多品牌。

现在是多品牌的黄金时代，不仅全球化的跨境品牌在做多品牌，国货品牌、新锐品牌甚至一些白牌也都在做多品牌。很多品牌集团在做多品牌时采取赛马制，希望通过自然界的优胜劣汰，自然抉择出多品牌中的超级品牌，甚至多个品牌。这个想法天真可爱，但不符合品牌的基本规律，也不是多品牌系统性矩阵化管理的关键策略，不够科学专业。

在多品牌方面，大家面临众多挑战。例如：

1.如何规划多品牌矩阵？

2.多品牌的目标应如何设定？

3.多品牌矩阵的排兵布阵该如何确定？

4.是采用收购的方式来构建多品牌矩阵，还是内部孵化？

5.是直接投资外部品牌，是小投资还是大投资？

6.多品牌如何进行系统性管理？

7.多品牌之间是否要差异化？

8.多品牌之间的资源如何协调？

9.多品牌之间的组织如何匹配？

10.内部团队又如何安排？

11.对于小品牌，应安排什么样的操盘手？

12.对于大品牌，又该安排什么样的操盘手？

13.组织中的操盘手能否相互轮岗？

14.轮岗是否具备这样的能力？

15.多品牌背后是否需要一个中台能力作为支撑？

……

这些都是在多品牌具体操作落地时，每一位创始人都深感纠结的问题。这些都是各位创始人在多品牌这一难题下会操心的实战问题。

多品牌的问题，无论是大集团还是小集团都存在。比如安踏这样的全球化集团，在多品牌的系统性管理方面，也仍在不断探索，不断寻求解决方案。

创始人5大共通难题之3：高端化

第三个难题便是高端化。

任何人经营企业都想要破解低价竞争的局面，没人只想卷入低价竞争，肯定都期望打造品牌价值。当然，我们今天所讲的品牌价值不一定意味着价格高端，而是说我们的品牌要真正做到物有所值、物超所值，让用户愿意购买，而不只是比拼低价。

除了要做好自身品牌价值的物有所值之外，我们确实要思考一下，中国品牌中高端品牌仍然非常稀缺。

中国人太善于打造大众品牌了，太善于做大牌的平替。你看，前段时间美特斯邦威重出江湖，喊的口号是要重新做大牌的平替，被行内人称为：“一个品牌活着活着就倒退了”。

做品牌，还是要争取具有一定的品牌独特价值，如果能做成中端甚至高端品牌，那就更好了。

在高端化的过程中，我们该如何孵化高端品牌？

这又是一个具体的落地实战问题了。实际当中，大企业基本是通过投资的方式，你看像安踏、珀莱雅等这类大型集团，都是通过外部投资收购国外高端品牌的方式，来弥补自己内部目前暂时孵化不出高端品牌的这个痛点。

怎么去做高端品牌？

很多人是在实战当中很容易把高端品牌和奢侈品牌挂等号，又很容易把高端和奢侈品牌的操作方法神乎其乎，变得玄，非常之玄学，非常之故事导向，非常之营销导向。

这个不对，品牌是一个数学题，品牌是一个科学的事情。

首先品牌在科学的基础之上才会有人文艺术的东西。无论是高端品牌的打造，还是大众品牌的打造，底层逻辑都是科学的。

在这个科学的基础之上，我们需要人文的素养，但是不仅是高端需要，而且大众品牌也需要，所以在高端化的品牌打造当中，是对大家的内部的系统化，品牌的管理能力的要求是更高的，对内部团队的能力要求也是更高的。

创始人5大共通难题之4：全球化

第四个共同的难题就是全球化。

品牌出海乃大势所趋，也是中国百年一遇的品牌大规模出海的黄金时代，如何拓展我们的全球化业务？在全球化进程中，我们遇到了诸多问题。

首先，从产品维度来看，全球化缺乏大单品。

许多跨境企业习惯于抄袭他人的爆品，一个个爆品频繁出现又迅速消亡，根本无法沉淀出自己的大单品。即便在某个市场推出了大单品，也不晓得如何将其推广到其他市场。常常会发现，由于不同区域运营团队的差异，导致不同区域销售的产品各异，没有品牌大单品的沉淀。

其次，是品牌资产难以进行全球化系统性管理。

许多跨境企业由于不了解品牌的内涵，更不清楚品牌资产的概念，致使在实际操作中根本未留意品牌资产在全球范围内的系统性管理。

每天的营销和渠道运营存在诸多漏洞，纯属白费功夫，浪费了大量的时间、精力和金钱，只是纯粹卖货，还不一定能卖出去，也未能沉淀自身的品牌资产，着实令人惋惜。

甚至我们还见过跨境企业出现过极大的笑话，即在全球各个区域市场的详情页中，甚至连自家的 LOGO 都未展示，这是遗漏品牌资产的最灾难性操作。创始人自身不懂品牌资产为何物，下面的团队操盘手也不太了解，设计师往往也不愿遵守自己规范的品牌 VI 体系。公司内部所有成员都极其反感自家品牌的 LOGO，总觉得看腻了，所以不愿在详情页和 listing 中展示 LOGO。这导致品牌资产中最核心的 LOGO 元素缺失。

品牌资产的系统性管理是全球化难题中的一个显著问题，而且几乎是空白。极少有品牌能进行系统性的品牌资产管理，但反观可口可乐、宝洁、苹果，它们在全球化的品牌资产管理方面表现得非常强大。

第三个，全球化营销和渠道渗透方面的效率问题。

因为现在很多企业都能够出海，也都能找到营销和渠道的途径，但却法提升营销和渠道效率，而效率的提升需要几个关键要素，可以从人货场的匹配来拆解。

1.很多人企业在“人货场”的第一步“人”的层面上就卡住了——缺乏用户洞察。因为大多数跨境企业不太做用户洞察，几乎只是依靠竞争分析在亚马逊上抄爆品的方式来操作。不做用户洞察，就没有迈出人货场匹配的第一步。

2.更何况，也不做大单品的系统性管理。

3.更不会做营销渠道平台的效率提升优化，普遍也都会卡在优质内容方面停滞不前。现在，如果跨境企业使用位于广州深圳的中国办公室来进行营销和渗透，很快就会遇到优质内容无法持续产出的问题。

第四，全球化组织架构的难题。

大家不知道全球化品牌的组织架构应该如何构建？比如如下各种问题：

1.总部应该承担什么样的职责？

2.区域市场承担什么样的职责？

3.总部和区域市场之间是上下级关系？

4.还是前后端关系、上下游关系？

5.总部应设置的 CMO 和区域市场是否要设置 CMO？

6.如何设置这个 CMO？

7.KPI 的考核标准是什么？

8.到底是让区域市场一把手来管理开品权和品牌资产，还是由总部来管理？

…………

创始人5大共通难题之5：组织体系化

在品牌竞争的 3.0 时代到来后，创始人的最后一个难题就是组织的体系化。组织的体系化又分为几个详细的问题。

第一，如何不依赖个体英雄？

国货品牌现在非常依赖个体英雄，所以导致很多个体英雄离职、自动跳槽或被挖走，都会对企业的经营产生影响，一个个体英雄的流失可能会带走整个团队，这就是国货品牌的痛苦所在。

外资品牌为什么不怕人才流失、也往往不可能出现一个人离职带走一堆人走，无论人怎么变化，基本组织还是非常稳定。所以外企从不惧怕个体离职，即便总裁离职，交接工作也十分简单，尤其是其组织已有足够强大的体系化支撑。

第二，如何培养内部团队能力？

如何构建内部团队能力体系壁垒，这是创始人尤其需要关注的。因为过往传统企业的创始人较为依赖外部咨询公司，忽略了对内部团队能力的培养。而如今 80、90 后的年轻一代创始人都非常重视内部团队能力的体系壁垒，大家都清楚——能力要长在内部组织上，不能长在个体或外部咨询公司上。

第三，组织架构如何匹配不断变化的业务结构？

这个问题十分严峻，因为当下时代变化迅速，无论是国货市场中抖音、小红书等媒体平台的变化，还是渠道平台的变化，亦或是全球化市场、跨境市场上亚马逊、TikTok 等的变化，实际上都会对我们的组织架构产生巨大影响，可能刚安排好一个组织架构，平台又发生了变化而后，整个产品、人、货场都要随之不断调整和变化。

第四，组织当中哪些是不变的？哪些是变化的？

组织架构如何保持稳定性呢？必然要有一部分是稳定的，不能天天变，否则人员留不住，大家都会跳槽。但哪些是应该不变的，哪些是应该变的呢？在什么阶段，又应该匹配什么样的组织架构？

第五，不同行业，组织架构有何差异？

在 HBG品牌增长研究院中，行业类型众多，涵盖消费、食品、饮料、美妆、母婴、大健康、宠物、跨境科技、电子，甚至还有家居、酒店、汽车以及知识教育等各式各样的行业。每个行业的生意驱动要素不同，行业的内卷程度也各异，组织架构的匹配自然也不一样，但到底要有何差异？也是各行业创始人纠结思考的问题。

第六，品牌市场部如何设置？CMO如何设置？

前段时间某大型企业裁撤品牌市场部门，在市场上引发了巨大轰动。许多 CMO 因此焦虑不已，担心自己的岗位不复存在。其实大可不必如此焦虑，因为中国各行业差距极大，内卷程度也完全不同。比如，大消费行业、快时尚行业，已然迈入品牌 3.0 竞争这种极度内卷的时代。但还有很多传统行业甚至都不知道品牌为何物。

但从未来的趋势来看，创始人最终就会发现，业务仍是以品牌市场部为驱动。无论在哪个企业，品牌市场部具体叫什么名字，当然对于创始人来说，他们关心的肯定还是核心驱动部门。

如果是品牌市场部门，那如何设定其名字？如何设定权责范围？工作的 KPI 操盘手应是什么样？下面的小经理又应是什么样的画像？如何培养出这些小的品牌操盘手？这些都是创始人比较担心的问题。

如何破解中国创始人5大共通品牌难题？

如何去解决这五大共通的难题呢？

首先，要破除一种“三板斧”的捷径思维认知。

创业是非常辛苦的，无论是做到百亿千亿规模，还是几十个亿、个把亿，无论是做海外市场还是国内市场，都很不容易，所以难免大家都期望有“三板斧”、有捷径可走。

但回顾我们自己创业以来的经历，都是极其辛苦且非常系统的大工程，才支撑我们走到现在。所以任何时候、任何人都可以想捷径，但品牌的创始人绝对不能有捷径思维，要自我提醒，永远不要走捷径，永远要踏踏实实、兢兢业业，饭要一口一口地吃，工作要一步一步地做，问题要一个一个地解决，千万不能走捷径，千万不能依赖捷径。

人生很多痛苦，有时并非源于做事本身，而是源于焦虑带来的痛苦，而这种焦虑又源于巨大的心理落差。这种落差又源于对捷径的期待，而现实中又没有捷径，所以才会有巨大落差。

比如您特别想依赖某一个高管，这就是捷径思维。然后高管不给力，你就会特别失望，会抱怨他，也会抱怨自己。其实别抱怨了，因为你本就不该依赖人家高管，对吧？高管也一样，不要依赖创始人，这也是走捷径思维。人不可能依赖任何人，只能依赖自己，做好自己的本分就是很好的事情了。

人人只要做好本分，就是一个美好的集体。

其次，要警惕依赖外部咨询公司。

这种捷径思维，也包括很多创始人特别喜欢用咨询公司做品牌定位策划，错以为一句 slogan 就能让生意增。

跨境企业还总是以为做品牌=做温暖的故事，于是请了外部的供应商、广告公司来做，结果没做出温暖的故事，做成了四不像，而且编的故事根本传播不出去，漂亮的 PPT 也毫无用处。

还有，跨境企业总有“品类品牌”的错误认知，总错误的觉得只要垂直定位在某一个品类当中，只要做到品类第一，就可以万事大吉。这绝对不可能，只要你错误地认为品牌等于品类，就永远无法摸到品牌的真谛。

品牌远超品类。

如果太垂直于某一个品类，首先这个品牌长不大，其次很快就会被下一个所谓品类定位的品牌颠覆掉，风险非常大。所以大家千万不要依赖某些捷径。

别依赖捷径，创始人永远要“日省三身”，每天问问自己，我们走捷径了吗？我们今天想依赖别人吗？商业世界是非常公平的，品牌的竞争也是非常残酷而公平的。很多人觉得我要认识某个达人主播，有个经销商关系又能怎样？不，这只是局部效率，不是体系化的效率，这也是个捷径而已。

所以今天做品牌这件事，大家千万不要走捷径，咱们专业的创始人不要走捷径，不要相信任何人的“三板斧”。

其实只要你不走捷径，心态就会特别平和，因为没有期望，所以就没有失望，而且会变得无比谦逊、无比开放，能够接受很多以前无法接受的信息和知识。人越相信捷径，越爱装，就越没办法直面现实。

第三，要建构品牌体系化效率。

今天我们探讨的品牌竞争 3.0 时代的这五大共同难题，想要克服它，首先还是要破除我们对于品牌的错误认知，别去走捷径。其次才是如何构建品牌体系化的效率。

品牌体系化效率可参考HBG品牌增长研究院总结的HBG系统品牌六力模型，是体系化的能力，不是单点能力。

1.战略选择板块的体系化

2.品牌力板块的体系化

3.产品力板块的体系化

4.内容力板块的体系化

5.渗透力板块的体系化

6.组织力板块的体系化

因为在 HBG 品牌增长研究院官方账号上有大量的深度干货，内容都是围绕品牌体系化效率展开的。一定要灵活运用 HBG 的系统品牌六力模型，这是一个非常底层逻辑的模型，它能帮我们梳理清楚我们目前处在品牌体系化效率的哪个阶段？目前遇到了什么问题？下一步的侧重点应该是什么？应该抓大放小，抓哪个板块，放哪个板块？组织如何搭配？大家抽空自己搜索查找往期干货内容。

http://mp.weixin.qq.com/s?__biz=MzAwNzI1NTc3MQ==&mid=2651667026&idx=2&sn=25dae4c09bbf9e89fc7e26372e225996

麦青Mandy专栏

北大毕业，前宝洁品牌专家，HBG品牌研究院创始人。宝洁/安克/珀莱雅/全棉时代/谷雨/九阳等私教导师。10年+品牌操盘手，历经过百亿多品牌、操盘数10亿快速增长品牌，也搭建过从0到1，至今依然在品牌一线实战。著有《品牌大渗透》等。

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