【编者按】企业管理人员的管理能力，直接关系到一个企业的未来。皖维在转型发展中既面临新机遇，也面临新挑战，管理也变得越来越复杂，也越来越需要素质更加优秀的各级管理人才来解决新形势下各类新问题新挑战。那么，各级管理人员应该如何开展学习，提高自身管理水平，从而更好适应公司发展呢？9月14日，集团公司党委书记、董事长吴福胜在公司8月份“赛马”会上荐读并解读了此文。让我们一起来学习。

管理到底是什么？管什么？理什么？

关于管理，一直以来，学术界都是“静态表述、条块分割”，管理实践者则是“动态演绎、系统推进”。两者之间存在着较大偏差和落差，管理者口中的管理和院校老师口中的管理会不一样。那么到底管理是什么？管什么？理什么？

一、管理是什么？

管理大师彼得·德鲁克说“管理是实践，是通过激活与释放管理对象的能量和潜力，为目标、结果服务”。这是最贴近管理实质，也是对管理最智慧的概括。所以说，管理的本质既不是协调，也不是控制，而是通过激活与释放管理要素对象的能量和潜力，为目标、结果服务。而协调或控制仅仅只是管理活动中的某一职能与手段而已。

01

管理的五大职能

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管理的五大职能构成了管理活动的基本框架，它们共同确保组织能够高效、有序地运行，实现组织既定的目标。组织的愿景及目标，必须靠管理来实现，管理服务于经营，对经营结果负责。所以，管理必然承担着自身的功能，也必定拥有自己的职能。管理职能就相当于汽车的发动机，需要它提供动力进行驱动。

01、计划

计划是管理职能的首要职能。经营定目标，管理做计划。管理就是为目标、结果服务的。目标是团队和组织的航标，计划则是将我们的目标变成可执行的具体实施方案。所以，它作为管理的主线，贯穿于管理的全过程。

02、组织

组织是管理活动的根本职能，是其他一切管理活动的保证和依托。它确保整个组织能够协调地运转。我们要想实现制定的目标，只有靠一个字就是“干”，目标与计划要得以落地，必须要通过具体的行动来实施，只有行动才能将思路、想法、计划、方案、方法勾兑或转化为成果。

03、指挥

什么是指挥？通俗来讲就是发布命令、安排任务、指导员工工作。在管理活动中，团队成员都会有各自的思维、认知、看法和主张，并且受限于专业技能的参差不齐，我们必须及时跟进，给团队成员指引方向、指出问题，明确团队成员的目标与职责、提高工作效率、激发员工积极性。

04、协调

要想激活组织内外部的资源为目标服务，除了依靠传统权力和利益外，更要通过协调人与人之间的关系，资源才可能产生协同、协作的效果。协调最重要的手段就是本着尊重的前提下沟通、沟通、再沟通。稻盛和夫说“企业管理，过去是沟通，现在是沟通，将来还是沟通”。

05、控制

在管理活动中，为了确保计划实施的进度、质量和效果达到预期，必要时我们要躬身入局、践行“三现主义”（现场、现物、现实），对计划实施、工作推进进行预判、发现问题、解决问题并积极提供相应的帮扶。

管理有没有效，关键在于结果与目标的差异，作为管理者，必须做到事前分析与预判、事中审视与修正、事后复盘与总结的三步曲进行闭环管理，根据目标、指标、流程等对实施过程和结果进行评判、分析、考核，总结不足，并持续改进。最好的管理是根据自身的愿景目标、实际状况、阶段工作等经营内容与状况在实践中找出具有针对性、有效性的解决方案。

02

管理的四大原则

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如果说管理不易的话，最难之处在于“度”的把握、节奏的把控、程度的掌控等方面。成本、效率、匹配、度量等要素是最终决定管理成效的四个基本准则。

1、成本原则

管理出效益，也必然会产生成本。成本是管理者在履行管理角色和职能时必须要具有的一个理念，管理活动中成本拿捏准、把控好，做好成本管理维度与尺度的掌控。

2、效率原则

效率是衡量管理水平的主要指标维度之一，也是实现效益的前提和基础。没效率就不会有太好的效益，从管理上要效益，先要从管理上抓效率。

3、匹配原则

不管是管理原理、理论和模型，还是管理策略、方法和工具，适合自己的才是最好的，要做到适合自身，就需要把握好管理的“匹配”准则：针对性、有效性、阶段性、发展性。别人适用的，你不一定适用，管理理念也好，管理方法也罢，生搬硬套和照葫芦画瓢，你一定会输得很惨，即使你赢了，那也是运气，搞管理不靠运气，没有战略定力，就会缺乏战略预判。

4、度量原则

管理过程中经常会面对的“两难”问题，也就是“既要又要”，这个尺度和程度很难把控，管理者必须得通过自己的智慧结合自身条件与特征进行比较，取其轻、取其利、取其用。

03

管理的六大对象

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谈管理，任何组织都离不开"人、事、资、物、时、效"这六大对象要素，这也是管理的肉身所在，也是管理产生作用、创作价值的要素所在。

1、管理的对象之一：“人”

管理最核心的就是对人的管理。管人要管什么？——思想和行为。人的管理最终要落实在人的思想和行为上，思想决定行为，思路决定出路。人的思想和行为直接影响着工作质量和工作效率。行为受到意识、技能和标准的制约。所以，要通过素质要求、技能培训、流程化及标准化作业，规范工作行为，并辅以检查、指导、考核、激励和沟通等方式进行监督和约束。

2、管理的对象之二：“事”

无论管理手段如何迭代，管理核心之事始终未变，目标与现实中间只隔一个“事”的距离。事就是将组织的愿景转化为目标、目标转化为计划、计划转化为行动的实施过程与动作。我们要以“事”为中心，以“事”为线索来为组织创造价值。

3、管理的对象之三：“物”

管理之物是管理者必须要抓住、抓牢的对象之一。那该抓什么呢？我们要抓好设备的效能发挥、抓产品的质量、抓生产物资的受控。

4、管理对象的之四：“资”

“资”即管理活动中的“资金、资本和资产”。对三资的管理就是对“资金、资本和资产”综合利用与效率、效益的管理。“三资”的管理，最终都会反应到财务“核心三表”上，也许你不需要甚至不会做表，但你得会看表，特别是“核心三表”中的数据、数字，因为真实的三表中的每一个数字都是经营活动中的结果透视。我们得利用信息资源，把信息转变为数字，把数字、数据转变为管理的眼睛，善于发现差异及问题，管好我们的“三资”。

5、管理的对象之五：“时”

对“时”的管理与把控是对管理者一个巨大的考验与挑战。我们要把“时”的管理转化为目标、计划、时间、结果的管理，管好指标目标，盯好项目及计划进度，用过程保结果，结果保目标。

6、管理的对象之六：“效”

任何管理活动都要以效率为前提，企业要实现“盈利”这一根本目标，就需要通过管理活动对人、事、物、资、时等对象的整合、开发、运用等各种谋略与手段让其发挥出、产生出最大的价值，确保效率提升。

04

管理的六大抓手

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搞管理尽管不易，但并不那么玄乎，它有着自己的脉络，有着自己的套路，抓住这些脉络和套路，也就搭建起了管理的架构和体系，用机制管人，用流程做事，用工具和方法提高效率。

1、管理的抓手之一：机制

企业经营与管理，需要“制度、保障、激励”三驾马车来保驾护航。管理企业需要构建与打造一些行之有效适合企业、适合部门、适合团队、适合创新、创造的机制。比如团队及员工管理机制：识人、选人机制，用人、育人机制，考核奖励、激励机制，优劣淘汰机制；再比如创始合伙人或投资人管理机制：比如进退机、协作与协调机、权责利分配与处理等。

2、管理的抓手之二：流程

流程是任务执行路径和步骤的简洁概述，目的是让执行者快速了解实施过程。在管理中，通过设计和设定最优的工作流程、衔接和协调方式，确保组织运转高效、高质，实现最佳工作成果。

3、管理的抓手之三：制度

一个健康的企业要“法制”，不要人治，制度管人，流程做事。制度是最好的领导。制度管理远比人的管理要规范、有序和效率。不注重制度建设或随意践踏制度的管理注定是失败的。

4、管理的抓手之四：标准

要做好管理就很有必要对经营活动的人、事、物、资、时等对象根据自己现状、阶段、资源与条件，建立相对明确行动准则、流程，树立明确而具体的预期指标。

5、管理的抓手之五：方法

企业管理就是要针对企业经营活动中各种工作、问题、矛盾通过采取具有针对性的手段去解决、化解。比如头脑风暴、SWOT、PDCA、JIT、KPI、OKR、6W4H、SMART等思维模型与理念方法。

6、管理的抓手之六：工具

各类保障、维系正常生产、生活、团队建设、客户服务、内外部信息传递与沟通的所需要的平台、设施、设备、道具；愿景和工作执行实施的原则、路径、程序、步骤、统计、汇总等方面的图表；各类提升工作效率、协同效用的办公与管理硬、软件。

二、

管理是管什么？

1.管住“人”的行为
"管理的核心在于对人才的洞察与管理。即人的思维模式与行动表现。关键要素是意识、技能、标准三者塑造人的行为。企业需明确要求、标准化流程、技能培训、定期检查反馈、指导考核，规范员工表现。

2.管住“物”的状态
"物的状态管理对企业至关重要，涉及物品的存在、防护和账目状况。管理必须通过精益成本理念高效管理“物的状态”，以减少浪费并优化资源利用。比如制度建设、信息化升级、监控系统实施、 内部评审与持续优化：不断改进管理流程和策略。通过这些措施，"物"将转化为企业发展的动力，而非浪费的象征。

3.管住“事”的结果
管住“事的结果”，常规来说，就是抓好执行力，做到“五有五必有”（有工作必有目标、有目标必有方案、有方案必有方计划、有计划必有检查、有检查必有结果）。在管理活动中，本着四不放过和PDCA原则的同时，善于运用先进的管理工具（如防呆改善、QC、A3、8D报告、审核评价）等方法做好“事”的管理。

4.管住“钱”的效率
钱的效率主要体现在两个方面，一是钱要用在该用的地方。需要用钱的地方得要评估评审，花掉多少不是问题，花得值不值才是关键，杜绝大手大脚造成不必要的浪费。二是堵住钱的漏洞。企业得有严格的审批流程及权限设置、从企业的预算管理、采购系统、物流系统等方面必须得有制约机制、内部审计、会计监督，加强“钱”的使用和监督管理。

三、

管理是理什么？

1.把战略理“优”
战略方向和命脉，我们要从战略使命和愿景出发，运用科学和系统的分析方法，如SWOT分析，对公司自身的竞争优势、劣势、机会和威胁进行分析，从而将公司的战略与公司的内部资源、外部环境有机结合起来。并形成公司的战略规划，对战略进行实施和控制。

2.把目标理“精”

目标管理的核心是“精”——抓住关键的重点项。而不是“多”，目标太多，并不是好事，土话说“眉毛胡子一把抓”，反而把自己搞得手忙脚乱。

3.把风险理“低”
企业在经营过程中，会遇到来自内部和外部的各种风险，这些风险包括政策的变化、市场的波动、产品、财务及运营带来的风险。所以，应该按照相关标准要求，建立公司的风险防范机制。

4.把制度理“通”
制度是最好的领导。很多管理者不善于建章立制，把工作要求和标准停留在口头上，时间久了，就会带来政令上朝令夕改、执行上大打折扣。建章立制上应着力解决好管理制度的“合理、适用”问题。把制度建完整，把节点理通，这样才能“有法可依，有法必依”。

5.把职责理“清”
任何工作都应遵循“职责明确、目标清晰”的八字原则，任何管理工作都应该把责任明确到个人头上。明确职责的同时要把目标量化，要有时限和可量化的数字标准，同时，职责要和管理制度、手册、程序有机结合。否则，带来的将是推诿扯皮。通常情况下，推诿扯皮的理由是：不知道该谁干、不知道怎么干、不知道何时干、不知道干到什么程度。

6.把流程理“顺”
流程一定要跟“权”和“责”结合起来，并和时间目标和绩效考核挂钩，这样才能提高流程效率。应通过分级流程图明确责任，必要时可以结合办公自动化系统提高流程速度。

7.把标准理“精”
作业标准“模板化”是指导员工规范、高效作业的依据，是是员工技能快速均衡较好的方法。生产和管理过程中产生的各种浪费、工作效率低下等问题，与企业缺乏可操作性的作业标准有很大的关系。应按照标准化、精细化、目视化管理的要求，建立简洁、明了、可操作的作业标准。

8.把信息理“畅”
企业管理过程的信息流对数据分析、问题发现、正确决策、过程控制、绩效考核、持续改进起着至关重要的作用。我们应该明确信息需求、信息传递方式及传递渠道，让各级管理者者能及时了解有关生产和经营信息。

总之，万变不离其宗，关于管理这门综合学问，不管是研究管理学，还是实际做管理，抓住了管理特质就算抓住了七寸、牵住了牛鼻子。管理真很魔幻，有效的管理能创造价值、利润，不当的管理会制造成本、亏损。搞管理切忌不要一味追求模式、工具的先进性、规范化，更应讲究针对性、适用性与有效性。