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A集团研发中心承担特种材料的研发工作，之前主要采用与进度挂钩的项目奖、与产品效益挂钩的效益奖两种奖金形式对研发人员进行激励，一开始效果不错，但之后问题越来越多。
首先是研发人员变得短期化，为了赶进度拿到项目奖，采取保守方案，只求通过，不求高质量，导致产品质量越来越低。
其次，研发人员变得功利化，对项目挑肥拣瘦，效益好的项目抢着去，效益差的没人理，项目人手分配成了难题，技术开发、预研等工作由于没有效益被冷落，造成公司技术水平和竞争力逐年降低。
再其次，大家都争着上项目，因为项目有钱拿，对体系建设、人才培养等基础工作能推就推，因为无利可图，导致研发管理长期停留在低水平，新人也无法成长。
A集团意识到了这些问题，对研发薪酬体系进行了变革，设计了一种相对完美的研发奖金包方案，大幅减轻了以上问题，并起到了一些意想不到的效果，我们具体来看。
A集团研发奖金方案
A集团意识到，之前的项目奖、效益奖其实只适合产品开发类，特别是能上市的产品开发类项目，不适合技术开发、预研和体系建设等项目，而这些项目同样很重要。因此这次薪酬变革，也要将这些项目纳入激励。
A集团借鉴华为的做法，将研发项目分为产品开发、基础开发、能力建设三类。
图源：管理健谈公众号
• 产品开发项目，主要是产品开发和交付，由产品线负责，包括新产品开发、定制化交付以及老产品的改进和降本增效。
• 基础开发项目，包含预研、技术开发和公共开发，由技术团队负责。预研瞄准的是未来/潜在市场，不确定性较高，潜在收益也较高，对人员要求也较高。技术开发是为产品开发提供技术保证，技术货架必须ready。公共开发包括产品架构、CBB模块等。基础开发其性质属于战略性投入，由公司决策。
• 能力建设类项目，主要包括流程、体系建设、员工能力提升、资质等，和研发项目很不相同，但也需要激励，A集团为此制订了专项预算，进行专项激励。
对每类项目，华为是制订项目预算，从中提取一部分作为薪酬包。
PDT拥有预算，作为甲方去购买人手、设备等资源。
研发部门拥有资源，作为乙方提供人手等资源，从项目中获取预算，形成薪酬包。
这种内部市场化的薪酬包模式比较高级，而A集团还达不到，只能退而求其次，先采用奖金包模式。
A集团也不像华为那样规模庞大，分工较细，其所有的研发都由一个研发中心来负责，目前是矩阵结构，纵向为职能线（软件/硬件/结构等），横向是产品线，产品线管辖多个项目，但产品线主要功能局限在研发，并未像华为那样扩展到产品全程，人员配置也很简单，就是产品线总监加上几个项目经理，因此奖金包架构也不需要那么复杂。
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经过上述分析之后，A集团开始了奖金包方案设计。
首先设计的是研发奖金总体架构。
很多公司设计奖金，是从一个个项目或者人群开始的，没有先考虑奖金架构。设计到最后，名目繁多，体系散乱，成本高昂，而激励效果也不见好。优秀公司应反其道而行之，先考虑奖金总体架构，再开始具体的奖金设计。
奖金架构包括总体结构、总额、总体原则三方面：
• 总体架构方面
主要考虑总包、分包及其层次结构。总包即研发中心总奖金包，再往下分解，可以从纵向、衡量两个维度进行。纵向是从上到下分层的各级奖金包，横向是针对不同业务性质的分类奖金包。以下是常见分法：
① 纵向分解：最上层是研发中心总体奖金包，中间是产品线奖金包、职能部门奖金包，最下层是项目奖金包。
② 横向分解：根据项目的不同性质和激励来源，也可分为技术奖金包、产品奖金包、能力奖金包。或者简单分为战略奖金包、经营奖金包。
如果研发中心规模不大、项目不多，纵向分解就够了。如果研发中心比较成熟，甚至已经像华为那样分为预研和开发两个中心，产品线本身已经发育成熟，可以核算收入和利润，则可采取横向分解的方式设置各类奖金包，这样来源更加清晰，此时，研发总奖金包可以弱化，或者简单以横向的奖金包加总得到。
A集团主要在纵向上设计了3层奖金包：研发中心总奖金包、产品线与职能线奖金包、项目奖金包。至于产品/技术的奖金包，则根据项目奖金包分类统计即可。
• 总额方面
主要是奖金总额如何生成、如何控制的问题。一般而言，奖金来源于价值，但价值如何衡量？研发不是利润中心，没有直接的收入、利润，无法清晰评定其价值。
有的公司用公司效益来代替，例如和公司收入、利润挂钩，按照比例生成总奖金包，有的另外采取价值评估的方法进行衡量，对研发的各类项目进行价值评估，得到的积分和奖金进行挂钩。二者都有可取之处。
在总额控制上，可以定额控制，也按定率控制。定额即限定明确的金额，定率则是控制在某个比率以内。
• 总体原则方面
主要是明确导向、评价、分配、管控等方面的原则。A集团在导向原则上，明确为导向价值创造、导向集体奋斗，在分配原则上，设计为先集体后个人、鼓励创新、拉开差距。这些原则相对通用，局部上可以结合公司的战略和价值观进行微调。
其次，做好项目价值评估。
无论怎么分，各类各级的奖金包都来自于项目价值，项目奖金包来自本项目的价值，产品线奖金包来自于本产品线各开发、交付项目的价值之和，研发中心奖金包来自于本中心的各类项目价值之和。如果能准确评估各类项目的价值，只需按照一定比例生成奖金包就可以了。因此，项目价值评估就显得非常必要。价值可以体现为金额，也可以为积分，甚至是工时。
为此，A集团开发了一套统一的项目价值评估标准，对产品/基础开发项目进行价值评估，评估的结果以积分形式呈现，评估工具示意如下：
项目积分=项目基准分×项目考核系数。
其中项目基准分是按照上述价值评估工具评出的，在项目立项时，由项目发包方确定。产品开发项目由IPMT确定，基础开发项目由ITMT确定，能力建设项目则另由专项预算直接确定基准奖金包金额，不和前两类项目一起评估。在项目完成时通过对相关方满意度的六个维度：范围、进度、预算、质量、资源、风险进行评价，形成项目考核系数，分为S、A、B、C、D五个等级，各自对应一个奖金系数。
如果项目最后证明为失败，并不意味着积分为零，仍然要酌情考虑给予一定积分，以宽容失败，鼓励创新。如果项目结束时考核一般，后来证明优秀，则可以在第二年调整考核，追加积分予以奖励，反之也可能调减。
接下来，开始具体的奖金包方案设计。
首先是奖金包生成：
1.研发总奖金包：A集团考虑将研发中心总奖金包与集团整体的收入、利润挂钩，按照华为3年历史延长线的做法设定挂钩比例，形成弹性总包，公式为：研发总奖金包=集团收入×收入系数×收入权重+集团利润×利润系数×利润权重。这样设计的好处是：激励研发人员的市场导向，但又不像效益奖那样细到每个产品，简化核算，强化整体意识。除了这种方式外，还可以结合项目积分，采取第二种算法：研发总奖金包=上年研发总奖金包×（1+研发任务量增幅），其中研发任务量增幅=（本年度研发项目总积分/上年度研发项目总积分-1）×100%。这种视角基于研发自身的产能，也有一定可取之处。如果初始建立，没有上年研发总奖金包，则将全体研发人员个人奖金基数加总即可。
2.项目奖金包：有了项目积分和总奖金包，就可以比较容易地计算项目奖金包=项目积分×积分单价=项目积分×（研发总奖金包÷项目总积分）。积分单价在经历1-2年运行后，可以相对固定，事先明确，以简化计算，增强激励透明度。当然，这比较适合研发总奖金包采取第二种算法的情况，A集团采取的第一种算法和集团效益挂钩，则积分单价每年是变动的，但也和效益实现了紧密挂钩。两种算法各有利弊。
3.产品线/职能线奖金包：这两类奖金包实际是从项目奖金包获取的，并没有可以计算的公式。项目奖金包也不为项目团队独享，因为职能线也为其提供了技术评审、平台基础、资源保障等方面的支持，也要从项目奖金包中切分一块。如果不分给职能线，项目团队独木难支，难以顺利完成。A集团明确了切分比例为20%，为全体职能部门共享，每个职能部门再按部门奖金基数进行切分，但要接受项目团队的内部客户满意度考核，考核结果影响切分结果。A集团还做不到华为那样的内部市场化，由项目经理向职能线购买资源，目前只能以内部客户考核的方式实现。这样，产品线、职能线都各自拥有了自己的奖金包，有资源进行二次分配。
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然后是奖金包分配，采取先分配积分，再乘以积分单价兑现的方式：
1.项目积分分配：每个项目结束后，可以按照项目基准分×考核系数的方式确认项目积分，再分配给部门和项目成员。方式如下：项目积分扣除职能分配的20%后，剩下的80%由项目团队享有。项目经理按照火车头方式提取，公式为：项目经理积分=项目积分×项目经理比例×项目经理考核系数。扣除项目经理奖金后，剩余部分由项目成员享有，由项目经理按如下公式分配：项目成员A的积分=（项目积分-项目经理积分）×（项目成员A基数×项目成员A考核系数）/Σ（各项目成员基数×各项目成员考核系数）。
2.职能积分分配：职能部门切分20%的项目积分后，可以得到本部门的职能积分，仿照上述方式，分配给职能负责人和员工。一个员工，可以参与项目，获取项目积分，也可以参与部门内能力建设工作，获取职能积分。
3.个人积分：上述两种方式分配的积分进入员工个人账户，员工得到积分，可以感受到及时激励，虽然到年底计算单价后才能兑现奖金，但相当于先确认了份额，心底踏实。
4.积分单价：年底按照A集团的收入、利润，计算出研发总奖金包，除以今年的项目总积分，得到积分单价。
5.奖金兑现：个人奖金=个人积分×积分单价。
为了避免风险和波动，还需要设计奖金包的管控规则：
1.奖金总额管控：由于挂钩集团效益，奖金总额可能出现大幅波动，需要制订削峰填谷的管控规则，例如超过200%则需要留存，低于60%则从预留奖金池中提取。
2.项目立项管控：为防止项目泛滥，什么都要立项，需要制订立项管控规则。
3.职能分配调节：职能切分20%的比例需要动态审视，确保合理平衡。
4.奖金动态发放：由于积分单价到年底甚至来年才能核算，奖金时效性不足，可以按较低单价动态兑现（例如去年单价的50%），进行及时激励，年底再兑现剩余部分。
方案评述
A集团奖金包设计，化解了项目奖、效益奖的积弊，通过将3类项目纳入奖励范围，化解以前只奖励产品开发项目的问题，还兼顾了能力建设；设计了综合性的价值评估，替代单维度的效益；把对单个产品效益的关注，提升为对公司整体效益的关注，减轻了短期功利化的问题。不仅如此，还产生了一些奇妙的效果：
① 将研发价值显性化，并与激励紧密关联：通过项目价值评估，量化了每一项目乃至研发整体的价值，并和奖金紧密挂钩，拉通了从价值创造到激励的管理逻辑。
② 显著提升激励ROI：总奖金包挂钩集团整体效益，能导向集体冲锋，提升经营意识，破解之前各自为战、短期功利、支离破碎的不良倾向；奖金包动态生成、动态发放，确保激励及时且成本可控；项目奖金包平衡了纵向与横向，实现接近内部市场化效果，产品线与职能线都有奖金包可以激励；通过个人积分实现及时激励，员工更有安全感，干劲更足。
③ 拉通融合相关管理体系：价值评估作为一项基础工作，还可以在研发效能管理、绩效管理、人才评价、预算与计划管理等方面发挥作用。
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当然，此方案也存在一定局限性和不足，例如它不太适用非项目形式的研发模式，例如互联网以工作流为特征的平台开发，也不太适合研发分离、规模较大的模式，同时，它还对项目管理、管理人员管理水平有一定要求。
总体来看，这种奖金激励模式相对完美，实现了奖金包模式下接近薪酬包的效果，广大研发型企业可以参考借鉴。
*本文仅代表作者个人观点，
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