【观点】商业银行中后台部门绩效考核的思考与建议

财富 2024-11-04 18:09 北京

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文/袁诚慧北京农商银行总行计划财务部

王玮北京农商银行董监事会办公室

吴愔北京农商银行总行办公室

本文载于《中国银行业》杂志2024年第4期

导语：商业银行应在深入思考中后台部门职能定位特征和绩效提升主要影响因素的基础上，探索构建定量和定性相结合、个人和部门相结合、易计量易评价、科学有效的中后台考核指标体系，旨在通过考核提升中后台部门的运行绩效，以有效发挥其对分支机构和全行经营管理的支撑作用。

长期以来，构建定量和定性相结合、易计量易评价、科学有效的中后台考核体系，一直都是商业银行经营管理的难题。商业银行中后台部门是指负责财务管理、风险控制、人力资源管理、稽核监督、信息技术、运营支撑等相关的管理和保障部门。如果说前台部门是“汽车的动力引擎”，那么中后台部门就是“控制和仪表系统”，主要职能是制定落地规则并为前台营销部门提供目标方向、结构速度、安全支持和运营支撑。目前，商业银行对前台营销管理业务部门的考核方法已经逐渐成熟，而中后台部门由于业务的差异性、复杂性及服务性，存在工作难以量化、难以计量，考核指标设置很难与商业银行的年度指标和战略发展目标挂钩等问题。

笔者多年从事商业银行前台和经营机构的激励考核体系构建和落实，对于中后台部门考核体系构建模式一直在思考和探索。本文从商业银行考核指标设置的主要原则出发，尝试在效益提升、成本压降、重点工作推进、服务质量、后评价、管理责任、创新等七个方面设置12项指标，并结合银行所处的经营环境、战略目标、发展重点、中后台部门的工作难度和工作性质等设置不同权重，形成定量和定性指标相结合、激励有效的考核评价体系。

中后台部门考核指标设置的主要原则

效益增长和成本控制相结合的原则。以战略目标为导向，突出效益增长和成本节约指标在绩效考核体系中的量化配置比例，以绩效工资和单项奖励为抓手，达到激励中后台人员更加积极主动地配合、支持、服务网点和前台营销管理为目标，实现绩效考核对业务发展的促进提升作用，全面激发经营活力，推动全行结构调整和盈利能力提升。

定量指标和定性指标相结合的原则。基于中后台部门工作的复杂性和服务性，指标体系的设置既要通过效益成本类定量指标衡量工作业绩和成果，也要结合定性评价指标考核部门职能工作和重要工作完成情况、服务质量等，全面评价部门和员工在全行发展中的贡献，并形成基于贡献的激励。

公平公正兼顾差异性的原则。根据不同部门的工作内容和职责，科学制定差异化考核标准和评价体系，拒绝“平均主义”和“大锅饭”，消除干多干少一个样、干好干坏一个样的弊端，从根本上保障考核管理的公平公正和透明度，有效激励并准确及时兑现，切实激发员工工作积极性、创造性，提升服务质量。

简单易行和可操作原则。考核流程及核算方法应简单、清晰、易懂，并具有可操作性及可执行性。被考核部门可清晰了解考核指标和考核标准，更好统筹规划工作，充分发挥考核指标的导向作用，并且通过考核结果洞察工作不足，及时进行改进与提升。考核部门能够依据考核规则顺利推动考核工作，准确分析考核结果对考核目标实现的促进作用。

中后台部门考核主要指标设置

中后台部门考核指标应包含效益类、成本压降类、目标完成类等主要指标，同时可增加服务类、后评价类、差错率和管理责任等减分项指标，以及超额完成规划目标、创新等加分项指标。

中后台部门考核主要指标设置一览表

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主要考核指标包括以下三类。一是效益类指标。建议设置全员劳动生产率指标作为效益类考核指标，能综合体现银行盈利水平、经营管理水平和员工劳动积极性。即：全员劳动生产率=劳动生产总值/本年平均从业人员人数（劳动生产总值指各种生产活动所创造的新增价值，是企业总产出与中间投入之差。增加值为劳动者报酬、固定资产折旧、生产税净额和营业盈余四个部分之和）。本指标体现全行人均效能，引导中后台部门关注增人不增效问题，运用到所有中后台部门考核，形成“力出一孔，利出一孔”。

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