今年有个话题特别火：世界是个草台班子。
更神奇的一点是，员工和管理层，经常互相都觉得对方是草台班子。
比如，员工经常这么想：
- 公司到底要做什么？怎么挣钱？高层们能不能先想想清楚？
- 好不容易定下来了，结果就这？
- 这不等于让我“去把唐僧师徒干掉”吗？
- 怎么A领导一个说法、B领导一个说法？而且说完互相还不买帐？你们领导之间能不能先把意见统一了？
而管理层，经常会这么想：
- 定好的路线、教过的方法，怎么就是执行不下去？
- 理想、未来、价值观，根本谈不得，一说就觉得你在“画饼”。
- 好，不画饼，给高工资。但为什么明明给得不少，任务却还是执行不下去，甚至抱怨更多了？
到底咋回事？难道世界真的是一个巨大的草台班子？
我想给你一个我自己的答案，或者说，一个解题思路：
因为，公司的高层，从来没有把战略“落地”的方法和意识。甚至，他们都意识不到“战略”这件事的重要性。
平时，我们这个公众号经常拆解商业事件、降低你对商业的认知门槛。
但老读者们知道，我的本职工作，其实是一名战略咨询顾问。去年，我正式将年度演讲的举办日确定为“年度战略规划日”。今年，我还将会正式启动“年度战略规划落地工作坊”，和后续的“战略陪跑”。
今天，我就想完整地向你介绍：公司的战略，究竟该如何制定。
相信，无论你是CEO、管理者、还是基层员工，都会从中获得启发。
其实，和“把大象装进冰箱”一样，企业的战略，拢共也就3步：制定、拆解、落地。
说起来容易，做起来可太难了，每一步都有难题。但好在，每一步都有方法。
制定：战略是关于“如何”的艺术
在谈战略前，你必须先理解，到底什么叫战略。
我们常说，企业CEO只有三件事：找人、找钱、定战略。
但实际情况是，绝大多数人，都不懂什么叫战略，他们经常会把战略和“目标”搞混。他们所谓的战略会议，其实就是目标分配大会。
销售部门，目标1000万营收。市场部门，目标500万新用户。好了，散会，都回去执行吧。
是这样吗？当然不是，如果是这样，那这个CEO也太好当了。
那到底什么是战略呢？
假如，你要从中国上海，到美国旧金山，请问，以下哪一种方式叫做战略。
A、坐飞机，上海直飞旧金山。
B、坐船，用两个月时间横跨太平洋。
C、坐高铁和火车北上，进入俄罗斯，穿越茫茫西伯利亚，走白令海峡进入美洲大陆，再一路南下到达旧金山。
D、来个猛的，直接从太平洋上游过去。
来，给你5秒钟。
时间到，答案是：以上4种，全部都叫战略。
没错，战略不是唯一的，一个好战略的背面，很可能也是一个好战略。
战略，是对“路线”的回答，是关于“如何”的艺术。
去北京、去上海、去香港、去旧金山，这叫目标。坐飞机去北京、坐高铁去上海、坐船去香港、游泳去洛杉矶，这叫战略。
营收1000万，这是目标。如何营收1000万，才是战略。500万新用户，这是目标。如何获取500万新用户，才是战略。
还拿去洛杉矶举例子，坐飞机速度最快，一天时间就能到达。但如果你还要运几十吨重的货物，那就只能坐船。
而如果你想达成一项前无古人、后也难有来者的成就，名垂青史。那ABC都不够格，你必须得选D，直接游过去。当然，前提是你有这个实力。
战略没有好坏之分，只有合不合适。
为什么制定战略这么重要？只有目标不行吗？
因为，如果只有目标，那团队很可能沉浸在固有的路径中，对危机的来临茫然不知。
比如，你的公司做婴幼儿食品，但少子化趋势来临，孩子越来越少。而你的公司从上到下，都只盯着这一亩三分地，对世界发生的变化茫然不知，那必然会在时代变迁中消亡。
那怎么办？你得把战略清晰地制定出来：我们要通过在婴幼儿食品领域继续扩大份额，完成1000万的营收增长。
这时，你才能看出问题：好像不太对吧？市场在不断萎缩，这真的做得到吗。要不要找找新的增长曲线，比如入局老年食品？
要在红海里捞鱼，而不是在盐碱地里种庄稼。要努力寻找新的麦田，而不是痛苦地研究颗粒归仓。
这份眼光，就是战略，也是CEO当仁不让的责任。毫不客气地说，没有战略思考的CEO，是不称职的CEO。
具体如何制定战略？我分享过一个经典的模型：看5年，想3年，认认真真干1年。
-未来5年，错过什么机会，你会拍断大腿？
-未来3年，你要积累什么样的资源和能力，能让目标实现？
-未来1年，扎下去具体干什么样的事情？
这个5年和3年，是为了让你对未来保持专注，对时代保持思考，对变化保持敏感。但是认认真真地干1年，才是真正拉开差距的地方。因为你得用这实打实的1年，来把心中的想法，变成手中的现实。
好，假设现在公司老板看完这段话，热血澎湃，带着管理层包下一个海岛，用一周时间畅谈世界大势，制定出了下一个5年宏伟的增长计划，并在全体员工大会上郑重宣布，号召大家撸起袖子加油干啊。
请问，接下来会发生什么？
大概率什么都不会发生，员工们该干嘛干嘛，仿佛老板们只是去度了个假，莫名其妙地把鸡汤喝高了。
为什么会这样？因为他们忽略了战略的第二步：拆解。
拆解：你真的懂你的业务吗？
前面说了，战略不是目标，是达成目标的路径。
而拆解呢？
拆解是把战略再“翻译”回目标，再进一步变成若干个小目标，最后变成若干个具体可执行的计划。
比如，你的战略是进军老年食品领域，站住脚跟，打开第二增长曲线。那请问，怎么样叫“站住了脚跟”？
你必须再把这个核心战略，翻译成若干个目标，落实到各个负责人身上。
比如，你的战略是进军老年食品领域，站住脚跟，打开第二增长曲线。那请问，怎么样叫“站住了脚跟”？
你必须再把这个核心战略，翻译成若干个目标，落实到各个负责人身上。
比如，老年食品的营收，要占到总营收的30%以上。销售团队领走。
比如，至少要有一款销售额过5000万的爆款，研发团队领走。
比如，你的老年食品要覆盖500个零售终端，市场团队领走。
然后，每一个负责人拿走目标后，必须再对这个大目标做一层层拆解，落到每一个子部门，甚至每一个人身上。而每一个人，则将他们的目标，拆解为具体可执行的计划。
销售团队，下个月要实现100万增量的业绩目标。那么，团队3人，小王承担40万，小李承担40万，小张承担20万。
小王的40万目标中，A产品业绩30万，B产品业绩10万。小王的A产品业绩30万的目标中，第一周10万，第二周10万，第三周5万，第四周5万。
小王第一周A产品10万的目标中，需要达成1个客户付款，那么就得找到5个高意向客户，也就需要打100个新客户电话。
因此，小王第一周的目标，就被拆解为“每天打20个电话，并挖掘出1个高意向客户”，而这，就是一个具体可执行的计划。
在最理想的情况下，无论多大规模的公司，每一个员工的目标加起来，就应该是CEO的目标。
当然，实际情况千变万化，不可能这么理想，但你至少应当理解这种思路。
同时，我还要提醒你注意一件事：考核指标。
比如前面说的“什么叫站稳脚跟”？其实指标不只有营收这一种选项。市场占比是不是也可以？复购率是不是也可以？利润总额是不是也可以？
到底选择哪项指标？这就完全考验领导者的水平，考验他对业务的理解深度。
不同的拆解方式，不同的考核指标，会带来完全不同的行为后果。
我想拿你正在看的这个公众号，给你举个例子。请你猜猜看，我们用什么指标考核公众号主笔？
大部分公众号的考核方式，都是阅读量。毕竟这看上去非常直观，阅读量越高，效果越好。
但问题是，这真的是最能反映公众号利益的指标吗？
如果只考核阅读量，那最符合主笔利益的方式，就是疯狂地标题党、制造冲突，甚至用上“震惊体”。
一次两次，阅读量是上去了。但长期来看，损失的是读者无比宝贵的信任，无异于杀鸡取卵。
所以，在我们公司，对公众号主笔只考核一样数据：新增引导关注数。
翻译成大白话，就是有多少新的读者，通过这篇文章关注了这个公众号。微信后台会直接显示这项数据。
为什么选择这个数据？因为想达成“关注”这个动作，需要经过好几关。
首先，标题要够好，打开的人群基数才能足够多。那标题党有没有用呢？没用，因为打开不会带来新增，只有内容受到读者认可，才会带来转发。而被转发后，新用户看到这篇文章，也觉得内容很好，并且期待以后持续看到你的内容，才会点击关注...
一旦我们定下了“新增引导关注数”这个考核指标，主笔就必须想尽一切方法提高文章的知识量、价值感，而不是靠耸人听闻的标题。
再举个例子，此前我曾听于冬琪老师说过，在拼多多这样一家以加班文化闻名的公司，很多员工却都对拼多多的考核制度给出了极高的评价。
为什么？因为拼多多的考核指标，可能会复杂，但一定会单一。
复杂，是说指标的计算过程，可能极其复杂，要通过一套公式得出。单一，是指哪怕计算方式再复杂，但最后落到每个人身上的核心KPI，一定只有尽可能少的指标，再具体到基层员工身上，很多时候只有一两个指标。
举个例子，对于采购团队，传统的考核方式，是考核价格、品质、交付周期、稳定性等多个指标。但在拼多多，采购团队的考核指标只有一个，叫“品类GMV和利润的相对增量”。
你看，这是一个特别复杂的指标，复杂到我们这些外行人都有点看不明白，需要多个要素综合计算才能得出。但是，它单一且清晰。
单一而清晰的指标，才能像指南针一样，为团队指引出清晰的目标。
只有对业务了解到极点的领导者，才能定出这样的指标。
很多人批评KPI，但我有时觉得，KPI没有问题，出问题的是乱定KPI的人。
无论用的是KPI，还是OKR，都在考验着领导者这样一件事：你是否真的够懂你的业务？是否真的明白什么才是业务的驱动性指标？
好，现在，你终于完成了战略的制定和拆解，把任务分解到了每一个基层员工的头上。
请问，接下来会发生什么？员工大概率会说：你定的战略，与我何干？
这是因为，战略还有最后一步：落地。
落地：日行三十公里
我见过太多老板，发狂为什么自己制定的战略无法被有效执行，他们通常会归因于团队缺乏“执行力”，甚至会请各种执行力教练，进行魔鬼式动员。
但其实，战略无法落地的真实原因，是没有“能够承接战略的体制”。
什么叫“能够承接战略的体制”？一个公司想把战略落地，必须要有3套系统：
第一套系统，是目标系统。
前面说的制定战略、拆解目标，把目标分解到每一个人身上，本质就是这套东西。
但只有目标系统就够了吗？当然不够。因为目标系统是“公司所欲”。
而从上到下的员工都会问出这样一个问题：任你说的再天花乱坠，那都是你的公司、你的理想、你的使命愿景价值观，与我何关？
你考核新增引导关注数，我达成了怎么样？达不成又怎么样？
你说要提升用户满意度，我提升了怎样？没提升又怎样？
员工的反应，自然是糊弄了事，年底问我为什么目标没完成？好办，怪环境、怪客户、怪同事，大不了就往地上一坐，没有功劳我也有苦劳吧。
老板对我画大饼，我给老板闻肉香。
因此，还需要第二套系统：薪酬系统。
包括，什么级别，拿什么范围的工资。多久调一次薪、多久升一次职。
包括，有多少是固定、多少是浮动。多少是提成、多少是奖金。
为什么它这么重要？因为，薪酬系统是“员工所欲”。
员工工作，不是为了帮你完成梦想，而是为了挣钱。
管好欲望的前提，是正视并承认人的欲望。
可是，我还见过一些企业家疑惑，我给的工资明明很高，远超行业平均水平，为什么团队还是没有执行力，总把我定的战略扔在地上？
因为，你缺少第三套系统：考核系统。
什么是考核系统？考核系统是一支“钩子”，把员工所欲的薪酬系统，“钩”到公司所欲的目标系统上去。
达成怎么样的目标，获得怎样的考核，就可以拿到怎样的薪酬，获得怎样的职位。
员工不是在为你工作，而是在为他的目标工作，只不过他想实现自己的目标，就要帮你完成目标。
考核系统的目标，是实现“上下同欲”。
然后呢，这就结束了吗？还没有，你还需要建立日常的跟进机制，不断拉齐、纠偏。
这个过程其实特别简单，就只有4个字母：PDCA。
很多公司的人，听这4个字母，已经听得耳朵都要起茧子了。因为只是嘴上说着PDCA、PDCA，大家一定要养成PDCA的工作习惯啊，但从来没人真正重视。
P-D-C-A这四个字母，分别代表：Plan（计划），Do（行动），Check（检查），Act（处理）。
决定的目标、制定的计划，只允许有“已完成”、“进行中”、“经讨论取消”三种状态，决不允许有一种状态叫“忘了”。
怎么实现？其实要靠一项“笨办法”：开会。
在我们公司，有三个特别重要的会：一年一次的年会，三个月一次的季度会，一周一次的周会。
经常有人问我，一周一次，是不是太多了？三个月一次真的不行吗？
真的不行，三个月一次，只会让目标的完成进度失控。
比如，今年目标是1000万销售额，也定了实现目标的方法。
结果呢？4月1号你和销售总监复盘，天啊，怎么才卖了20万？我的老天，你不是在和我开愚人节玩笑吧？
销售总监也是一肚子苦水，哎呀，环境不好、团队变动大、竞争对手使坏...总之各种各样的理由。
你把脸一沉，没有借口，现在回去就整改，三个月以后没有起色我就换了你。
结果，7月1号你再来看，有进步，但不多，第二季度卖了30万出去，总计销售额50万，完成度5%。
你气急败坏，炒了这个销售总监。可是你炒了他有什么用？还剩半年的时间，却有95%的任务。今年的战略目标，无论如何也完不成了。
所以，必须开周会，每周一次。
周会干什么？只有一件事：把目标和实际进度“拉齐”。
年度销售目标是1000万，那上周应该完成多少？实际完成了多少？是领先目标还是落后于目标？如果落后了是什么原因？计划如何追赶？
当场定下追赶计划，然后执行。然后下周周会，这个过程继续。
这样，目标进度才能像一只轮子，不断滚动着向前。
否则，所有的战略和目标，都会石沉大海。具体执行的时候，就像拳头打在棉花上，有一种深深的无力感。
只有建立了这一整套系统，整套战略才能像“水银泻地”一般落到实处，而不是成为一年一度的空谈。
最后的话
看到这里，很多人倒吸一口凉气，我的天哪，原来把战略落地，竟然这么复杂？
很多人都喜欢雷军的一句话：不要用战术上的勤奋，掩盖战略上的懒惰。
这套战略落地方法论，就是“战略上的勤奋”。
前几年，我曾经发过一条朋友圈，受到很多朋友的点赞：
很多企业家就是这样，拥有一种“大招思维”，总是觉得我学会一个什么工具，发表一个什么演讲，问题就全都迎刃而解。
但其实，草台班子和正规军的区别，从来不是掌握了什么大招，而是这些扎扎实实的基本功。
最后，我还想告诉你的是，战略从来都不是一种“知识”，而是一种“技能”。一种需要不断实操，练中学、学中练的技能。
*文章仅代表作者观点，不代表“三茅HR成长社”的观点
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