任正非：领导不冲动，怎么让员工冲动？

财富 2024-11-25 22:43 北京

尽管众多领导者手握承诺未来的丰厚回报，试图以此点燃员工内心的潜能，现实却并不尽如人意：员工对激励机制的反应，往往游离于冷漠与讽刺之间，将其视为遥不可及的“领导画饼”。如何有效激励员工？

作者：田涛（华为管理顾问）

来源：摘编自《在悖论中前进》（湛庐文化/浙江科学技术出版社）

“雇佣军”与“海军陆战队”

两种不同的组织文化

企业管理最典型的两极悖论是：制度、流程的高度理性化与企业文化的非理性冲动。制度与流程是固态的，文化是液态的，二者共同形成了卓越组织的统一悖论场。

有一次，我与任正非聊天时，讨论到欧洲一位著名的悲剧性人物，我说“他太冲动了”，任正非回答道：“领袖都不冲动，怎么让员工冲动？”

无独有偶，埃隆·马斯克说：“我重新发明了电动车，我要用火箭飞船把人类送上火星。可我要是个冷静、随和的普通人，你们觉得我还能做到这些吗？”而乔布斯则说：“只有疯狂到认为自己可以改变世界的人才能改变世界。”

哲学家卡尔·波普尔指出：“没有激情什么大事都干不成……在我看来，让我们的激情受到我们所能保持的有限理性的控制，才是人类的唯一希望。”

华为的企业文化有着强烈的英雄主义导向，有一种激情澎湃的理想主义色彩，也充满了仪式感。有论者称，美军创造了最多样化的勋章激励体系，华为创造了全球大企业中最多样化的精神激励体系。

华为管理方法论

“肚子”与“脑子”

从华为创立至今，任正非最关注的点是什么？一个是“肚子”，一个是“脑子”。这里的“肚子”既泛指偏于激进的薪酬、奖金、股票等多元一体的财富激励，也包括具体的员工食堂等后勤保障体系——“肚子饱了不想家”。这一块，任正非30多年来一直盯得很紧。2020年3月，任正非主持召开华为海外小微国家基础服务保障改善方案报告会，明确提出小微、艰苦、高危国家员工的工作生活标准要高于大国的标准，“达到瑞士富人的生活标准，必须自建一些服务设施，允许有花园、室内或室外体育设施、小影院、咖啡室、多功能厅……工作环境也要大幅提高到欧洲标准”“无论艰苦或非艰苦，所有国家都可以建食堂，配厨师，让大家聚焦工作”“员工吃饭的补助不够，员工天天抱怨吃不饱、吃不好，更别说吃出战斗力了。伙食补助不发到个人，全部发到餐厅让大家吃饱吃好”。我印象中，这么多年，他到世界各地的华为代表处，讲得最多的话题之一就是员工食堂、咖啡馆、员工住宿、办公环境这类问题，常务董事会也就此多次发过文件。

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“脑子”是什么？思想建设。对企业来说，所谓思想建设就是构建一个“令人冲动”的意义体系，一个富有宏大张力的使命，一个令人血脉偾张的愿景，一个与之匹配的价值观。

20万中高端知识精英，作为个体之所以富有强烈的奋斗精神，作为群体之所以长期具有强大的战斗力和凝聚力，不仅仅是因为华为把钱、权、名分好了，同样重要的还有使命驱动、荣誉驱动、理想驱动、意义驱动。当然，财富-权力-荣耀-使命必须是链状的，是一个统一体，缺了任何一环都会出问题。

使命与荣誉激励要贯穿于组织的始与终。有一种说法是：企业创立之初大多是因利益而起，因财、因权而聚众人，谈不上构建意义，也无暇和无力为组织构造使命与愿景，活下来尚且不易呢！的确，许多企业也大致是这样一路走过来的。金钱与权力驱动是他们聚拢人才、激励人才的两大工具，很直接也很物质主义，在企业发展早中期也的确很有效。“给你钱，给你更多的钱；给你股票，给你更多的股票”，由这样的单一激励原则支配的组织是难以长存的，在这样的原则下聚集的人在走到一定阶段时，就会遭遇自我和组织在动机、动力方面的精神困境：自我持续赚钱的目的是什么？组织持续扩张的意义是什么？如果这个环扣解不开，企业家就很容易产生物质满足之后的迷茫与倦怠，组织的上上下下也会出现普遍的“管理者疲劳症”和“员工疲劳症”。

杰克·韦尔奇曾说，使生产力持续增长的关键因素是文化，“这是没有极限的动力来源。只有文化因素的革命才能触及每一个企业员工每天的活动”。

华为有将近2000个一出校门就进入华为、在华为奋斗了20年以上的员工，而且大多数人在这20多年中几乎每天都处在饱和奋斗的状态。如果说早中期他们的奋斗是由物质与权力的强大饥饿感所驱使的，那么在通过个人奋斗已经获得相当的财富积累，身居高位时，他们为什么还要像永动机一样持续奋斗？这恐怕不仅是责任驱动那么简单了，背后无疑有一种无法量化和描述的特殊动力。他们从早期的“物质人+使命人”逐渐成功转化为“使命人+物质人”，精神追求、意义追求已经成为他们的主要奋斗动力，乃至于固化成为一种本能性动力。当然，这也是通过几十年的大浪淘沙筛洗出的一群“使命人”，而且这个大浪淘沙、吐故纳新的过程还会反复进行。

有一年我们去津巴布韦，在赞比亚河边的一家老派的欧式酒店入住，任正非带着我们一行人去观赏维多利亚瀑布，并特别将我们带到苏格兰传教士、探险家大卫·利文斯通（David Livingstone）的雕像前。160多年前，正是这个人，一个虔诚的基督徒，一个怀有使命精神的冒险家，“发现”了这片壮丽的瀑布群，于是将它命名为维多利亚瀑布，将它献给英国女王。利文斯通年轻时就多次深入非洲丛林传教与探险，长达34年，并最终在大瀑布附近的一个小镇去世。任正非在多次与客户、来访的西方学者、记者们的交流中提到利文斯通和当年的非洲传教士们，传达出的信息非常明确：冒险与奋斗的背后无不有一种精神力量。

而事实上，在这个世界上最蛮荒的地方，在战乱国家和地震、海啸发生的地方，以及极寒与极热的地带，可以说，有人的地方就有华为人的身影，就有一批又一批年轻的、艰苦奋斗的中国人，今天他们大多是华为的新生代，“85后”“90后”“95后”……

向中外军队学习荣誉与使命激励的“道”与“术”。战场上，士兵们为什么愿意付出鲜血乃至生命的代价？恐怕单纯用金钱、晋升这些显性的、物质化的激励进行诠释是苍白的。伟大的军队组织无不有着一种强烈的责任意识、浓烈的荣誉感和国家使命精神。西点军校的校训是“责任、荣誉、国家”；中国人民抗日军事政治大学的校训是“坚定正确的政治方向，艰苦朴素的工作作风，灵活机动的战略战术”；黄埔军校大门有一副孙中山撰写的对联：升官发财请往他处，贪生怕死勿入斯门。很显然，这些校训、对联都是一种意义构造，它对塑造一个士兵、士官的灵魂的作用是巨大的，对塑造一支军队的英雄主义文化是至为重要的。

纯粹由“金钱驱动”的企业只能被称为“雇佣军”，而“雇佣军”会在企业大难临头时各自飞。拥有使命、愿景和价值观的企业则类似于“海军陆战队”，在企业大难临头时，“海军陆战队”会选择“没有退路就是胜利之路”，选择抱团奋斗、抱团突围。

给人的大脑“称重”和“定价”

华为关于知识型劳动者管理的探索

历史是鲜活的人性史，光怪陆离的历史故事背后，往往沉淀着最深邃的人性逻辑。

下面这张看似简单的结构图（见下图），我和新加坡国立大学商学院的乌耀中教授对着黑板整整讨论了好几天。这张结构图是我们在大量阅读任正非几十年来的各种内部讲话，访谈华为100多位高中层管理者，参考学术界的一些研究成果深入讨论之后形成的“知识型劳动者欲望结构图”。它与马斯洛的需求层次论既有相似之处，又有比较大的区别。

结构图的底座是物质诉求和事业平台。人都有一种最基础的物质诉求。这听起来简单，但在现实的实践中却存在认知上的盲点。比如，一些管理学者就认为，知识型劳动者更看重自我价值的实现，不在乎“自我价格”的多少。再比如，前些年一种很流行的观点是，今天的“95后”“00后”更在乎的是平台，是一种自由的组织氛围，金钱对他们来说无关紧要，因为“他们是独生子女，是互联网人”等，这样一些缺乏大样本调研，甚至全凭想象得出的书斋里的论述，当时看是不靠谱的，今天看更是不靠谱的。

今天年轻人的“躺平”现象，就其实质而言，是年轻人追求财富的机会、成长的机会、实现个人梦想的机会被综合性地挤压和变窄而造成的，是他们的正当欲望不能得到有效满足，从而造成的“习得性无助感”而带来的。不然你无法理解，在一个平行的世界里，为什么华为那些“95后”“00后”的年轻工程师、年轻专家会在实验室里经常性地加班加点？为什么这些青年知识分子会一茬接一茬、一群接一群地奔赴面临“枪林弹雨”的艰苦地区和危险地区，“让青春在奋斗中燃烧”？仅仅是所谓“平台”和“自由氛围”驱动的吗？

人类在数万年的进化中累积的进步的确是巨大的，但最根本的人性欲望基本上没多大变化。大自然中无飞跃，一万年以前的人类追求物质的满足和精神的愉悦，追求权力和成就感，一万年后亦然，只是外在表现形态不同罢了。几年前，我和华为负责校园招聘的一位主管交流时问她：现在的“95后”怎么看待金钱？她答道：第一要价高，第二很直接。过去“80后”“70后”谈待遇时很含蓄，经常会有人说“由公司定”，“90后”“95后”则直截了当。

管理的主要功能在于发现和顺应普遍而恒定的人性法则。

对于知识型劳动者来说，他们加入某家企业，大多数人在对财富有诉求的同时，也有对事业平台的诉求。20多年前，甚至10多年前，华为要想从北大、清华这些国内一流大学招纳一流的大学毕业生是很困难的，因为在他们眼中，华为既无外企的世界级影响力，也无国企的强大资源和品牌力，那他们为什么要选择华为？所以，华为早期的人才观是拥抱那些“一贫如洗，胸怀大志”的年轻人，一贫如洗者对财富有强饥渴，胸怀大志者则更愿意与创始人一起打天下，共同做大平台。

2015年之后，国内一流大学许多毕业生的第一职业选择是华为，华为近些年也从一些全球顶尖的高校吸纳了许多优秀人才。同时，华为20万员工中有3万多名外籍员工，他们大多是高端的科学家、技术专家和其他方面的专才，这说明华为的事业平台具备了对一流人才的世界级吸引力。

知识型劳动者换个说法也可以被称为“复杂型劳动者”。大学教育既赋予了他们能力要素，也塑造了他们的独立人格和自由精神，以及对秩序的警惕与反叛，同时让他们发育和发酵出了一种追求成长的雄心或野心，一种要“改变一点什么”的掌控欲、成就感，以及获得每一步成功之后的荣誉感。这就是我们勾勒出的“知识型劳动者欲望结构图”的第二层级：权力+荣耀感。

最上面一层是使命感。组织领导们当然希望组织中的每一分子都能拥有使命感，但事实上这很难做到。这不过是一个完美组织的理想化诉求，问题是哪儿有完美的组织？哪儿有完美的人，更何况是一群完美的人？但我们不能因此而不作为、低作为。

卓越组织的一个重要标志是，它的领袖是使命主义者，高管团队是由一群富有使命意识的个体组成的，组织从上到下的各层级人群中，也都活跃着一批拥有使命精神的主管、普通员工。这样的氛围很大程度上既源于个体的自我能量，又源于组织的牵引与激发。

杜拉克在将近30年前说过：过去100年，非知识型劳动者的工作效率提升了50倍，21世纪面临的挑战是如何管理知识型劳动者。如果杜拉克健在，任正非应该邀请他访问华为，杜拉克也许有兴趣研究作为一家东方的科技型大企业，过去30年左右，华为是如何管理以知识型劳动者为主体的劳动者的。华为向美国企业学习到了许多管理知识型劳动者的道与术，同时华为自身也形成了一系列对知识型劳动者进行管理的具有普世意义的创新性的理念、制度与方式，这包括又不仅包括：既要给人的大脑“称重”和“定价”，又要给人的大脑定高价；既要给人的大脑产生的当期结果与贡献“定价”，又要给人的大脑产生的预期价值“定价”，还要给人的大脑产生的无法预期的价值“定价”，同时还要给人的大脑产生的“失败的成果”进行“定价”。与此同时，还必须对知识型劳动者进行系统的、高频度的使命牵引和愿景激励以及价值观管理，归纳起来有以下几点：

第一，对知识型劳动者的激励管理，必须是必要条件与充分条件相融合的多元激励。必要条件包括：薪酬、奖金和福利，股权激励，权力激励。而这三重必要条件的基座是价值评价与价值分配的公正性。

第二，激励的必要条件并不能让劳动者，尤其是知识型劳动者产生强烈的归属感，所以在必要条件的前向激励下，还必须构造激励的充分条件：使命激励和愿景激励。

第三，良好的激励文化与激励机制应该立足于让有饥饿感的人有责任感，让有责任感的人有获得感，让有获得感的人有成就感，让有成就感的人有敬畏感（敬畏法律、制度、规范等），让有敬畏感的人有使命感。

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