最近，有几个朋友都来和我商量一个事儿：
今年部分团队达成率太低，低于50%，拿不到奖金，怎么办？
下半年团队躺平、缺乏动力，怎么能把奖金给到他们？
现在要不要改奖金的指标？
明年这样的团队指标怎么设？
针对不同情况，我总结了6种常见的奖金“补救方法”，并分析个中利弊，和大家一同探讨。
1、老板要求高，指标不合理：设置双重指标体系，把高指标“打下来”。
2、初创业务收入可预测性不足：用提成，不用奖金。
3、业务波动性高：通过滚动预算，把年度下指标修改为每季度/每半年度下指标，让计划赶得上变化。
4、打补丁：中途修改奖金政策，降低起奖线、提高目标奖金等增加奖金支付。
5、集团政策需统一，无法修改指标：通过福利、评优、旅游奖励等进行补偿。
6、行为考核：人治与法治的最后一搏。
01
双重指标体系
面对奖金达不成，员工彻底躺平，为了激励、安抚员工，希望能让他们拿到奖金的情况。我们首先要问：为什么奖金达不成呢？
是因为指标不合理过高？
还是因为是初创业务，预测难度大？
还是因为年中出现了许多不可预测的黑天鹅事件，原本可以达成的团队无法达成？
实际上奖金三要素的首要要素，是目标。目标错，奖金全盘皆输。
奖金计划三要素（摘自《业绩铁三角》）
如果是因为年初指标不合理过高，在我国目前的实践中，通过双重指标体系可以暂时缓解这一矛盾。具体怎么做呢？
假设团队明年可以做100，但是因为老板的“殷切期望”，要给他们制定130的指标。这个时候可以设定两个指标：一个保底指标，一个挑战指标。保底指标做100，挑战指标做130。资源可以先用100来配置，以防超额配置资源。奖金可以先用100来做指标，超过130的部分，实行超额奖励。
这样汇报的时候，我们可以和老板和投资人说是朝着130努力，也符合上头的要求和希望。但是对于战略落地的配资源、分奖金都用100来做，更有利于实际执行。
双重指标体系中：挑战指标是用来平衡老板的人性与要求的，保底指标是用来实际落地的，两个指标体系各司其职：一套保面子，一套保里子。
但事实上，这样的操作是增加了团队的工作量。因为所谓的“挑战指标”，是无意义的指标，但是却要耗费大量时间谈判、输入系统、提供相应政策等。对于企业管理来说，是一种资源浪费。
02
提成
有部分团队，达不成的主要原因是因为是初创业务，收入的可预测性不足。也许指标定了1000万，实际达成只有100万。这种情况下，我们可以考虑不用奖金，而用提成的方式。
按是否与目标挂钩，短期激励可以分为提成或奖金。
1. 提成不与目标挂钩：根据达成的销售收入、数量、利润等的百分比进行提成。例如，如果每销售 100 万元销售额，销售人员可获得 10% 的提成，即 10 万元。
2. 奖金与目标挂钩：基于业绩目标的奖金。例如，双方事先约定某一目标，如目标为 100 万元，达成 100 万元销售业绩后，该销售人员可以获得10 万元。
对于初创业务，既然收入不可预测，那我们就不与目标挂钩了。先按照点数提成，等到2-3年后收入更稳定后再使用奖金的模式。
也有团队增大固定薪资的比例，或者索性全部改为固定薪酬。通过固浮比的调整来减少奖金的影响。
不过提成方式也有一种弊端，就是如果两位销售同事，一个负责东部，一个负责西部。两个人的固定薪酬都是20万元，目标奖金都是10万元。
但是东部市场是西部的两倍，如果实际达成东部是西部的2倍，那么东部同事的收入就会远高于西部，对于团队薪酬的内部平衡不利。
再仔细想想，在业务初创的草莽时期，是八仙过海各显神通的时候。
把业务做起来，比团队公平，来得更重要。
03
滚动预算
对于波动可能较大的业务，我们可以用滚动预算的方式，把过去每年下一次指标的方式，修改为每个季度/半年度下一次奖金指标。
实际上许多欧美大药厂很多年前就按季度下销售指标了。他们的操作是年度公布奖金计划方案，季度公布目标。这样计划更容易赶得上变化。
为什么这样的操作在我国不流行呢？
实际上，这样的操作对组织能力的要求非常高。我们现在很多公司一年下一次指标都要等到3.31日才能出来，按季度下指标岂不要“鸡飞狗跳”四次？
或者我们可以半年度下一次指标，减少次数，增加灵活度。
04
修改奖金政策
除了在指标上做文章之外，实操中，许多公司通过中途修改奖金计划政策来进行奖金补偿。也就是说，通过奖金三要素的第二大要素：奖金计划改变，实现目的。或者有的团队可以颁发临时奖金政策，通过特批来完成这样的变化。
举个例子：某团队年初指标200，上半年100，下半年100。奖金计划的起奖线是80%。也就是说，上半年只有达成80以上，才可能有奖金。上半年团队达成70，奖金为0。
公司为了避免团队下半年躺平，将奖金政策修改为，起奖线为50%，这样，下半年团队只要达成超过50，就会有部分奖金。
另外，还可以修改目标奖金，例如过去100%达成可以支付5万元奖金，现在70%达成就可支付5万元，100达成可以支付8万元。这样，团队的实际获得也更高。
但是奖金计划的频繁修改，对于奖金的严肃性、认真性是一个毁灭性的打击。
如果第一年公司可以修改奖金政策，那么第二年销售团队就会对自己“达不成”而能拿到奖金有了更多企盼。这大大增加了公司人治的氛围。
因此，这样的修改可能只适用于少量的特例情况，同时其利弊得失需要在更长的时间线里进行考量。
05
福利补偿
有一间国企，为了保证奖金制度的刚性和严肃性，更好应对审计等合规要求，内部无法修改指标。这时候我们可以有一些补偿策略。
这个时候，可以给这个团队发放部分福利。比如一些现金等价物的卡券，或者进行出国旅游。年底评优的时候，给予更多名额和优待，在明年的指标设定过程中，给予更大的目标奖金或者提高斜率（而非降低指标）。
在这个过程中，上级领导、人事领导充分与团队沟通，让他们感受到公司对他们客观情况的理解，也在物质上、精神上给予他们补偿。这样会让团队更暖心，即使没有收到奖金，也会有动力、更长期地在公司服务。
06
行为考核
许多公司在实际操作中，认定奖金失效之后，会改为行为考核。
如何修改呢？比如过去，公司规定收入达到100，可以拿到奖金。现在团队收入仅为50，无法拿到奖金。这时候，公司规定，只要团队能完成全年的打卡、培训、某些主观评分，就可以全额拿到奖金，而无需考核收入。
这种情况，会有一种“大赦天下”的感觉。在新冠等突发状况下，我们使用行为考核比较多。但我个人认为，不到迫不得已，不要优先考虑行为考核。
因为行为考核会让公司形成更多人治的文化、大锅饭的文化，未来对企业的发展不利。
销售团队失去狼性，还如何打胜仗？
扪心自问：如果在法治与人治间，要做最后一搏。我们到底要选什么？
07
复盘
以上，是针对奖金无法达成情况下的部分解决方案。但是回到问题本身，我们还要进一步思考出现问题的根源：反复出现的奖金问题，到底是天灾，还是人祸？
组织：我们的人事团队、财务团队、业务团队对于科学合理制定指标、制定奖金计划是不是了解？精通？
流程：除了年度预算，我们是否有滚动预算等流程进行刚性与柔性的衔接？我们是否有合理的奖金复盘机制，及时发现有问题的、需关注的团队，并组织讨论，给出解决方案？
风险计划：针对明年可能出现的各种风险，我们是否有了准备？防止业绩达不成？
人治与法治：公司到底要如何平衡二者？公司要怎样的文化？
新的财年即将到来，机遇挑战并存。
我们是时候坐下来，盘一盘奖金这件事，明年该怎么干？
是时候聊一聊，明年的预算，我们要用什么样的方式来做，如何科学的做？
加油！砥砺前行，2025更好！
来源：悦财
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