徐远很能理解那些想要培养嫡系的管理者：用私人关系去笼络能力不错的员工，能够减少他们流失的可能性。领导也有“人性的弱点”，渴望获得情绪价值，“楼下抽烟的时候有个伴，聊聊天，还能交换一下信息差”。另外，嫡系从不会说不，指哪打哪，不需要领导过多的解释，也节约了管理成本。所以互联网上，嫡系们常常被抨击，但在互联网公司里，永远都有想要成为嫡系的员工，和想要拥有嫡系的领导。时间很重要。陈溪说，嫡系最容易出现在两种场景，第一种是团队初期搭建环节，这时候有大量的用人需求，管理者更希望内推自己认识的人；第二种是业务发展趋于稳定，管理者在岗位上至少待了两三年，跟着他一起的初始成员自然而然形成了圈子。![]()
杨季属于第一种。从实习到现在，她只跟过一位领导，在一家大厂入职刚满半年时，就跟着对方跳到了另一家。四年前的一个加班夜，办公室只剩下杨季和领导。领导把她叫到会议室，坦言自己即将离职，并给杨季两个方案，一是留在原公司，领导会向新上级推荐杨季，二是跟着自己跳槽去新公司——那是杨季认定自己真的成为领导嫡系的一刻。跟业务还是跟领导，也是大厂经典选择题，但杨季当场就决定要跟着对方。尽管她才正式入职现公司3个月，也对于新公司的情况一无所知。
为什么是自己？杨季问过领导，对方解释是因为她有跨专业背景，能力不错，还有些天真的“傻”——一块实习的应届生有8个，最后被告知没有转正名额、只能走外包时，其他人都选择离开，只有杨季和另一个人还打算留下。但领导不知道的是，杨季也在赌，赌竞争者变少后事情会有转机，自己能够转正。
领导遵守承诺，在跳槽3个月后把杨季招进了新大厂。团队老员工都心知肚明，杨季是嫡系——从一家公司来，先后脚到，太明显。但他们也没有排挤杨季，主要是她年龄太小，工作经验也少，没什么威胁。![]()
互联网公司，不缺想要成为嫡系的员工，和想要拥有嫡系的领导。（图/《凡人歌》）
新业务和原来的工作完全不同，她需要从头学起；疫情让业务不好做，所有人都没有好项目，杨季的项目也连着做死了两个。更让她受折磨的是，新公司汇报制度很强，任何事至少要汇报到+3以上的领导并获得同意后，才能真正开始做，而前司机制灵活，更看重想法的迅速落地。头一年时间，杨季都在疯狂学习如何汇报和做PPT。“那段时间，我知道我是领导的嫡系，但是我并不能感受到任何成为嫡系的好处”，她希望领导就像对待普通员工一样对待她，不关注她，这样她就不会有必须把业务做到最好、让领导满意的压力——其他同事都在这家公司待了很久，已经享受到早期互联网行业带来的红利，没有太多争抢的想法，只想做出个普通绩效，不被裁掉就好。但领导频繁找她，在会议室、茶水间、餐厅，和她聊工作，聊发展，聊情绪问题，有一个月甚至让她“像个实习生一样”按照自己说的方法去做项目，每天汇报进度。
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（图/《凡人歌》）
“她不希望我摆烂，因为她不能打自己的脸。”杨季说，“她是信任我，向+2、+3保证我是个宝，力排众议把我招进‘一个萝卜一个坑’的地方。如果我走了，她的领导大概率会不相信她。”所以即使再痛苦，再怎样和父母、朋友以及心理医生倾诉，她也从没在领导面前提过自己想要放弃不干，即便她曾动过这个念头。
转机发生在第三个项目。由于市场变好，杨季也累积到经验，业务上越来越顺手，数据表现也越来越好。她也慢慢感受到了嫡系带来的好处：领导会帮她挑选好项目，也会把她划分到梯队中靠前的位置，这样她就能拿到更多的奖金分成。她还被带着去参加和其他部门的饭局，获得直接汇报给更上级的机会，在很短时间里晋升了两级。徐远看到过一个和杨季相似的例子，但结局完全相反：一位管理者在组织架构变化后跳到了新地方，也带去了原来的下属。但该管理者并没有受到更高层的赏识，“受不了了”，选择主动离职，而他带过来的下属，由于被认为是嫡系，大家对他有所偏见，也一直没有得到重用。徐远感到可惜。他认识那位下属，“能力是真的很不错，我觉得是被反噬了”——不管是真嫡系，还是靠能力成为得力助手，只要在外界看来与领导绑定，就会被贴上嫡系标签，一旦领导发生变动，“嫡系”就会被影响。另外，嫡系的身份本身就不稳定，如果领导需要考量更大的利益，嫡系也能被放弃。何逸游在三家互联网大厂工作过，她曾经历过作为领导的嫡系在“大局”面前被领导放弃，从此不想再卷入复杂的工作关系中，决定“瞎混日子”，拿个差不多的绩效就行。但在下一家公司，业务逐渐趋于稳定，人比要干的事多，想要拿到一个合格的绩效，必须得卷关系。所以她又调整了策略，开始“舔”领导：领导爱运动，她去加油打气；领导赢了比赛，她会拉着同事攒局为领导庆祝；出去旅游，给领导带礼物；聊天时哄着对方，夸对方想得聪明、全面。“本质上都没有用，我都觉得他要干掉我了。”因为她的资历、能力都让领导感受到了威胁。但她也想开了，嫡系并不是想要做就能做的，就算有业绩，会向上管理，也强求不来，“人和人的关系，取决于你对他的利益有没有正向作用。没有，你就是要被干掉的那个”。绩效期往往是陈溪收到最多关于嫡系文化与不公平待遇投诉的时候。一旦接到投诉，HRBP的工作就会变为听员工反映的所有信息，调查周边信息，收集其他人的反馈，最后得出判断。但这么多年工作下来，这位资深HRBP发现80%反映不公平的问题，并不是由嫡系引起，而是出在了沟通上——领导与下属存在信息差，导致员工感受到工作分配以及绩效评估结果上的不公平，“和其他人没有关系”。在多家互联网公司做过HRBP的温茜也认同这一点。她的工作之一是协助领导者做出“最优”用人决策。一项决策的评价标准有3个维度：帮助业务取得成功，对组织稳定性产生影响，帮助员工在职场上取得持续成功。成熟的管理者需要在3个维度之间取得合理的平衡点，而经验不足的初级管理者往往会更考虑业务，忽略对组织和人才可能造成的影响。HRBP和管理者们常说“职场没有绝对的公平”。尽管他们不会直接告诉员工，但大家心里都清楚，“第一目标当然是业务的稳定性，以及业务最终产生好的结果。说得残忍一点，过程中当然有个体的牺牲，个人发展诉求是要远远低于组织的”。温茜举了个例子：假设一个团队有能力不错的员工a和b，以及一位能力一般的员工c，当管理者选择c去负责某个新项目时，他的考量或许是a和b需要维持现有的角色，持续带来整个团队基础盘的成功，而c去打拓展盘，“就像做投资，a和b是定存，c是风险投资，风险投资成不成都可以，但基础业务不能放”。但在a和b视角里，这是管理者对大家能力的误判，如果新项目成功，a和b会有更大的不满。而管理者们往往不会告知下属自己做决策的过程，最后，“大家只能用一种自己更容易接受的方式来去诠释决策背后的合理性，更愿意相信是管理者看走了眼，或是他有偏爱，而不是自己技不如人”。至于剩下20%真正不公平、需要HRBP介入的案例，陈溪的衡量标准是，给项目结果造成巨大影响，员工绩效结果与实际表现有明显偏差，以及整个团队的工作环境和文化导向出现问题，但这些都靠HRBP仔细把握。事实上，为了更好地保障最大程度的公平，每家互联网公司都设计、并且不断完善着一套人才管理制度。第一步是在招人上。陈溪会在招聘时使用一套完整的人才画像模型，通过特定问题能够看到面试者的工作方法、行为准则、核心特质与公司文化是否匹配，“能够拆得非常非常细”。如果从根本上不匹配，就行使一票否决权。接着是考核制度。许多公司都有的360环评制度，不只涉及直接领导，还包括更高职级的负责人，以及交叉业务的同事。温茜说，对管理者的考核，除了业绩，还有额外的考核标准，比如人才培养率、离职率等。“当有越来越多的评估机制时，每一个人都会更审慎做决定。”对于HRBP也很难观察清楚以及介入的高层，他们有着更隐蔽又更深的关系网，更在意管理范畴，而不是绩效目标。一旦这群人出现问题，破坏力更强。一位前大厂员工曾在一家互联网公司短暂待了2个月，就决定离职。部门负责人布置任务时，常常不说清楚到底要下属做什么，一份内部存档的海报会反复修改5至10次，并且每天都会推翻前一天的要求。该员工试图转岗，但去各个部门面试，都没人接收。直到离职之后，他得知原来部门领导是公司CEO的亲戚，才觉得一切合理起来，“所以无论部门有多么不稳定，多么没产出，所有人都和领导相处不来，她都没有危机感，人力也不去调查”。![]()
互联网大厂的机会越来越少，让一些员工感受到嫡系文化在加重。（图/pexels）
最后，回到最初那个问题，互联网大厂们的嫡系文化，真的在加重吗？陈溪和温茜都觉得，从整个公司层面，嫡系文化并没有加重的趋势，“至少员工向我提及‘嫡系’这个词的频率并没有越来越高”。相比之下，被大厂们放在治疗优先位的大公司病，越来越长的会议，越来越卷的汇报，会更加直接地影响工作效率。一位互联网大厂在职员工说，几年前自己所处部门快速扩张、收益好的时候，表现好的员工还有机会“往上冲一冲”。最近两年业务紧缩，head count和资源都跟着减少，晋升也变得更加激烈，领导在分配工作时更偏向自己的老部下，裁员名额则留给了新成立的子业务。这很正常。“当选择是蓝海时，你是不怕试错的，所以管理者会让每个人都去试一试，他要的是最快的解法。当机会越来越少，他只会选择更优的解法。”温茜解释道。只是，如果规则都是合理的，安排都是正常的，非嫡系们的出路在哪呢？徐远仍然还记得刚成为管理者时，要给下属打低绩效、以及辞退对方的痛苦——自己敲打键盘的那一下，就能否定一个人一整年的努力和工作，以及决定对方之后很长一段时间的状态。一位低职级员工性格内向，能力相对一般，做的都是脏活，但基本不需要徐远投入精力去管她，做事也从来没出过问题。可是徐远必须得打出一个低绩效。和徐远沟通时，那位员工哭着问为什么自己是最差绩效。“我没有办法面对她。她创造的价值在整个团队里是最低的。但这个事情肯定是有我的责任，是我把一些没有价值的事情给她。但如果给她更重要的事情，能力比她好的人，又能做什么呢？”
