组织变革是一个艰难的过程。领导者有意识和潜意识的想法塑造了他们的行为，日积月累，这些行为就变成了“我们这里做事的方式”，也就是我们所说的组织文化。而要改变这种习以为常的方式，打破自己然后重塑，其痛苦程度不亚于剥肤之痛。
但是这种变革又是必然。外部环境不断变化，商业版图也在变化，组织文化也势必要随之改变。那么除了大范围地进行变革，还有没有什么四两拨千斤的方法？
领导力发展项目或许是一个答案。在CCL，我们希望领导力发展项目能够促进领导者个人、他们带领的团队，乃至整个组织的发展，甚至希望将影响力扩大到组织以外。这些层面的影响之间息息相关。例如，如果多个团队都能改善他们的反馈机制，就可以在组织内形成一种反馈文化。
不过，要了解领导者会在多大程度上使用这些工具推动组织层面的变革，并不容易。参加过领导力发展项目的领导者是否觉得自己有能力直接影响他们的组织？
为了回答这个问题，我们分别在项目结束时和结束后的一段时间内开展了问卷调查，希望通过评分和开放式问题深入了解学员希望带来哪些变化，以及实际上促成了哪些变化。
领导者是否希望在组织内部
推动有影响力的变革？
结课调研结果表明，答案是肯定的。得出这一结论的三个主要依据包括：
1、当我们让领导者们从列表的10个选项中选择3个可能的变革时，7982名领导者中有52%的人选择了组织文化变革（见下图）。
2、在26098名领导者中，有20412（78%）表示他们将利用自己学到的知识和技能提升对组织的影响力（他们的回答是“在很大程度上”或“在极大程度上”）。
3、在被问到他们希望推动的变革时，18%的领导者指出他们希望对组织产生影响（对开放式问题的回答）。
领导者希望对组织产生哪些方面的影响？
在问卷中，我们向领导者提出了这个问题：“在参加完项目后的三个月中，你计划推行哪些变革？”我们按照影响的层次（个人、团队、组织）对主题进行了分类。
经过总结，我们发现有3683人明确提及要在组织层面推动变革。如前所述，在扣除“无变化”或“不确定”的回答后，这类回答占到了所有回复中的18%。在对子主题进行进一步分析后，我们发现意愿最高的两大组织变革主题是：
1、明确方向、产生协同、激发承诺（DAC）（占到52%）
2、组织文化变革（占到所有评论的10%）
CCL使用DAC框架定义领导力这一人际互动过程。在参加完项目之后，领导者希望提升他们组织和团队的DAC水平，这表明他们不只关注自己的发展，还有意愿推动组织取得成功。下面是领导者们计划使用DAC来影响自己所在组织的例子：
“在我领导的团队中完善DAC框架。与领导层讨论如何在不同部门之间开展有意义的对话。以全新方式展开跨部门协作。”
“我将专注于构建组织内部关系，确定相关联系人，以确保各部门之间的有效协同。”
“我将在自己负责的团队使用DAC测评，然后分析测评报告，有的放矢进行提升。”
领导者们的回答明确表明，很多领导者计划使用DAC框架作为指导，在不同的部门和组织层面将领导者们联系起来，以共同实现组织目标。
组织文化变革是指统一组织的标准、愿景和价值观。在对涉及组织文化的回答进行深入挖掘后，我们发现10%的领导者直接提到了组织文化变革。下面是从领导者们的回答中选取的例子：
“我希望利用自己学到的知识，帮助组织构建一种高绩效的文化，包括加强同事和员工之间的信任，提高情商等。”
“改善EDI文化。”
“摆脱当前的管理式/以任务为导向的文化，转而培养领导力和教练辅导文化。在不同部门中的个人之间和团队之间建立信任，并统一大家的目标。”
在回顾这些回答时，我们发现参加过CCL项目的领导者在改善组织文化方面有更具体的想法，包括打造更优秀的反馈文化，乃至将平等、多元、包容(EDI)融入组织文化。他们都提到了使用项目中的工具实施的可行的变革。
项目结束后，
领导者们都真正实施了哪些变革？
为了理解领导者将所学知识应用于他们的组织后产生的影响，并确认产生的影响是否达到了领导者的预期，我们分析了在项目结束后8周时发送给领导者的调查问卷。在这份调查问卷中，针对自己在项目结束时调查问卷中提出的变革结果，领导者对目前取得的提升效果进行了评价。在选择打算改变组织文化的领导者中，有51%的人表示在这一方面取得了进展。
“自参加项目以来，最显著的变化是什么？”
1、19%的领导者（380人）提到他们在组织层面取得了重大进展。
2、DAC和组织文化变革仍然是组织影响主题下最大的两个子主题。
3、在380条回复中，37%是关于DAC的，15%是关于组织文化变革的。
这些结果表明，完成项目后调查问卷的部分领导者仍然认为，CCL项目的概念仍然可以切实地帮助他们直接影响自己所在的组织。
下面是领导者们的回复，介绍了他们自从参加我们的领导力培训项目以来所产生的影响：
在DAC方面的变革
“我们更深刻地意识到了总部和业务部门之间有必要在多个方面保持一致。”
“我们努力保持战略一致性，并得到全公司的支持。”
“高层团队会更多地从团队整体的角度考虑问题，这一点令我很欣慰。我们时刻提醒自己‘明确方向、产生协同、激发承诺’(DAC)的理念，并更多地考虑整个集体，而不只是我们自己负责的部分。”
组织文化变革
“借助项目期间掌握的工具，我们推进了现代组织文化的构建。”
“在我主管的领域和整个组织范围内，倡导和推广开放、尊重和建设性的反馈文化。”
“我已经在利用我学到的策略在组织内部提升大家的意识，我希望这能让我们的组织变得更强大。我们的文化正在迅速变化，我们在朝着正确的方向前进。”
总的来说，领导者似乎正在按照自己的构想在组织内推动众多变革。项目结束后征集的其他数据表明，领导者回到工作岗位时精力充沛，自信满满，相信他们能够为组织达成目标做出贡献。在3707名领导者中，有74%至79%的人报告称他们的影响力有所提高（见下图）。重新焕发活力和信心增强可能是他们能够在组织中应用所学知识的一个因素。
表示自己在组织中的影响力有所提升的受访者比例
结语
参与过CCL项目的领导者有志于在多个层面上推动变革，包括在组织层面。组织层面的变革涉及多种形式，但从我们的调查结果来看，领导者们特别希望运用DAC模型和推动组织文化变革。
从根本上说，希望提升组织内DAC水平的领导者是在尝试提高集体层面的领导力表现。他们致力于加强员工之间的协作，从而更高效地实现组织目标。文化是一个组织的根本。如果领导者掌握了提升自身能力和团队能力的技巧，但组织文化并不支持他们发挥这些技能，则可能无法产生预期的影响。我们的调研结果表明，很多领导者都有意影响组织文化，这一点值得欣喜。因为文化层面的变革为个人或团队层面的变革提供了至关重要的环境基础。
组织有必要认识到，员工参加领导力发展项目后有意愿也有决心对组织产生直接影响。如果组织能够为完成领导力发展项目的领导者提供适当的支持，他们不仅将获得提升自我或团队效能的工具，而且能惠及整个组织。
CCL
Leading with Vision: The Drive to Create Organizational Change
注：本文作者是Sol Bukin和Ezekiel Welsh。Sol Bukin是CCL洞察和影响力团队(Insight & Impact team)的高级分析师，Ezekiel Welsh是该团队的评估分析师。
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