执行摘要
员工敬业度往往与企业成就密切相关。员工敬业度较高的企业有可能出现较低的人员流动率、减少职业倦怠，以及产生较高的绩效。职业倦怠增加有可能对员工敬业度产生消极的影响。据估计，在2022年，有50%的员工和53%的经理出现了职业倦怠的问题。然而，本研究发现，领导者和管理者能够发挥关键的作用，积极影响员工的敬业度和减少潜在的职业倦怠。
为本报告的目的起见，ATD使用了以下定义：
根据盖洛普的定义，员工敬业度指的是员工对工作和职场的参与性和激情。
根据世界卫生组织的定义，职业倦怠是一种因未能成功管理长期的工作压力而导致的综合症。它的特征是产生心力耗尽或疲惫的感觉；愈发想逃离工作，或产生与工作相关的消极或愤世嫉俗的感觉；以及职业效能降低。
《员工敬业度和职业倦怠：在变革时期保持士气》探讨了员工参与度和倦怠感的关键问题，提供了基准数据并强调了其中的最佳实践。它抽取了424个组织/企业中的人才发展专家的样本。其中，29%的组织在几个关键业务领域表现出色，已经设立人才发展部门，这些部门对组织绩效发展做出了强有力的贡献。本研究将高效组织与其他组织进行了对比，确定了与高绩效组织具有显著相关性的最佳实践。
高绩效组织的定义：
报告确定了与成为高绩效组织相关的实践。如果组织满足两项标准，就会被视为高绩效组织：
他们在财务业绩、消费者和客户满意度、员工敬业度以及未来五年增长潜力方面的表现同竞争对手不相上下，甚至更优；
他们的人才发展职能在很大程度上帮助他们达成业务目标。
例如，组织最有可能使用“员工敬业度和满意度调查”来衡量员工敬业度举措的成效。总体而言，42%参与调查的组织会通过与员工展开非正式讨论来衡量后者的敬业度，在那些高绩效组织中，这一比例高达60%。
此外，虽然只有33%的受访者会使用“关于领导和管理层的反馈”来衡量敬业度，但高绩效组织的这一数据高达53%。
该调查还询问了受访者对“敬业度的潜在障碍”的看法。受访者能最常提到的障碍是“棘手的压力水平”，有89%的受访者提到了这一点，49%的受访者认为这是一个主要障碍。87%受访者提到，“领导和管理层缺乏敬业度技能”，86%受访者指出“管理者未接受过解决员工敬业度问题的培训”是一种障碍。
本研究调查了员工敬业度的关键指标，组织为了维持或提升敬业度所采取的措施，以及可能支持改进敬业度的组织结构。它研究了近年来的敬业度和倦怠度变化，以及组织在此期间制定的新举措（如果有）。它还涵盖了职业倦怠的程度和原因，可能导致职业倦怠的组织文化因素，以及组织推出的保健计划的可用性。
为了给调查结果提供更多背景，并使建议更具可操作性，本报告包含了其他组织和人才发展专家提供的示例和见解。
关键发现
近六成的受访者（59%）表示，自2020年初以来，他们的组织增加了提高员工敬业度的举措。不过，仅有37%受访者称与疫情之前相比，他们能够更有效地管理员工敬业度，这其中的差距超过了20个百分点。
组织最有可能通过正式的培训或发展机会（71%）、员工表彰计划（65%）来保持或提高敬业度。提供培训（41%）和辅导计划（38%%）的组织成为高绩效组织的可能性远超未提供这些机会的组织。
超过半数受访者（55%）表示其组织中的员工正在经历较高或极高的职业倦怠。
有较多受访者认为，缺乏对项目和工作量的控制(56%)，以及领导者或管理者沟通不佳（43%)是导致其组织倦怠的主要原因。仅有15%受访者认为混合或在线办公模式或糟糕的团队成员关系是造成职业的倦怠的主因。
不足一半的受访者（46%）表示，他们个人感觉现在比2020年之前更倦怠。40%受访者还报告称他们总是或经常在工作中感觉心力交瘁。
许多组织都在推行保健计划，80%的组织鼓励员工休假或享受带薪休假（PTO）待遇。59%的组织倡导经常或始终接受休假的企业文化。
白皮书
敬业度是什么概念？波士顿学院卡罗尔管理学院（Boston College’s Carroll School of Management）教员、SageX联合创始人Heide Abelli表示：“一个强调员工敬业度的工作场所，通常具有倡导开放沟通、密切合作的强大文化。”这种工作场所会让“员工感觉自己受到重视、尊重，以及管理者会倾听他们的心声。企业会持续投入员工的职业发展和成长，并为员工赋予有效完成工作所需的自主权和资源。”
Rheem Manufacturing Company全球人才管理总监Mat Winer补充表示，一个强调敬业度的组织还会不断寻求改进。Rheem Manufacturing Company是一家总部位于亚特兰大的供暖、制冷和热水器供暖设备制造商，在全球拥有逾12,000名员工。这些组织都在自问——“对于我们这样的组织来说，成功意味着什么？敬业度对我们来说意味着什么？”然后他们就会着手采取行动以实现这些结果。
相反，高度倦怠的工作场所往往会产生负面的业务结果。Kelly Gabriel 在《商业视野》（Business Horizons）杂志上撰文指出，此前已有研究表明，员工的倦怠会导致“个人、团队和组织绩效低下，包括创造力和创新受到扼制，以及出现职场失误、事故和伤害。”此外，高度的倦怠还与缺勤率和人员流动率的增长有关。
本节分享了关于参与者的关键信息，包括研究中的人口统计数据。它还讨论了员工敬业度的重要性，可在组织内实施的预防职业倦怠的措施，以及组织应如何成功地管理这两项要素。
员工敬业度
员工敬业度是组织的首要关注事项。将近75%的调查受访者表示，员工敬业度对他们的组织来说很重要（图1）。仅有5%受访者表示，员工敬业度对其组织来说不太重要或者完全不重要。
人才发展专家理解员工敬业度的重要性；然而，他们的敬业度举措可能并没有在其组织中获得成功。在要求他们评估其组织的敬业度举措的成效时，略少于一半的受访者（44%）将其评为“中等有效”（图2）。仅有21%受访者将其敬业度举措评为“有效”，超过三分之一（35%）表示其敬业度举措“不太有效或者完全无效”。
员工倦怠
2022年的一项研究估计，有半数员工已出现职业倦怠。尽管多数人已经知道职业倦怠会对员工敬业度产生负面影响，但值得注意的是，仅有27%的受访者认为解决职业倦怠是一个重要的问题（图3）。
此外，多数受访者认为其组织在管理职业倦怠方面的举措并未取得成效。89%的组织尝试过管理员工倦怠，仅有11%受访者认为该举措“取得了成效或者极其有效”（图4）。略多于三分之一（35%）的人认为其组织在管理员工倦怠方面“颇有成效”，43%受访者表示其组织在这方面“稍微有效”或“完全无效”。
组织理解员工敬业度的重要性，不过有些组织难以实施成功的策略以保持员工敬业度。值得注意的是，组织并不太重视解决员工倦怠的问题，能够有效管理这个问题的组织就更少了。不过，关于员工倦怠的报告正处于历史最高水平，这表明组织必须加大力度解决这一问题。
关于受访者
ATD研究对424名人才发展专家展开了调查，以了解其所在组织的员工敬业度和职业倦怠情况。其中，超过四分之一（28%）的受访者属于总监或更高级别的人员。受访者最有可能从事以下三个领域的工作：
金融、保险和房地产（26%）
医疗保健和制药（14%）
制造业（10%）
少于半数的受访者（46%）来自员工人数不足1000人的小型企业，有31%来自员工人数介于1000至9999人的中型企业。其余23%受访者来自人数达1万或更多人的大型企业。
行动计划
ATD询问了各组织的员工敬业度和倦怠举措，发现虽然员工敬业度是组织工作的重中之重，但它们在有效支持敬业度方面仍然存在改进的空间。数据表明，尽管调查发现55%的受访者认为他们的员工已经很倦怠或极其倦怠了，但绝大多数组织并未将员工倦怠视为优先关注事项。研究还发现，领导者和管理者在提高敬业度和缓解倦怠方面发挥着至关重要的作用。
本报告根据研究发现和几名主题专家的看法，提出了以下建议。
使用多种衡量指标
几乎所有参与这项研究的组织都衡量了员工敬业度，最常用的方法是以员工满意度或敬业度调查或离职面谈作为衡量方法。一般而言，组织会使用三种方法来衡量敬业度；不过，采用了更多数据收集方法或措施的组织更有可能成为高绩效组织。
作家兼执行教练Melody Wilding认为，结合使用定量和定性数据可以更全面地看待问题。虽然将近四分之三的受访者使用了员工调查，但她建议“将其与定性数据结合起来，这样你就可以跟进调查情况，比如通过焦点小组与员工交谈来掌握更多信息，简单的数字并不能为你提供这些细节，因为这类调查有可能遗漏和忽略了某些挑战或复杂性。”她补充表示称，其他指标和数据收集方法（比如净推荐值或360度调查）也很管用。
不过，Wilding强调，无论使用哪种方法，关键在于有效跟进。“你得让大家明白，你会倾听员工的心声。沉默不语最容易降低员工敬业度。”她解释称，如果没有及时跟进，“人们就会想‘如果你并不打算采取行动，为什么要来问我的意见呢？’你需要让员工知道你正在采取改进措施，或者至少是承认‘我们已经听到你的意见’。”
采取各种举措
超过90%的受访者表示，他们的组织尝试过保持或提升员工敬业度。最常见的方法是提供正式的培训或发展机会（71%）和员工表彰计划（65%）。
提供任何旨在维持或提高（本研究确定的）敬业度的举措的组织，更有可能成为高绩效组织。此外，提供了超过四项敬业度举措的组织，也更有可能成为高绩效组织。因此，组织应考虑提供一系列资源来提升员工敬业度。
小型组织或资源有限的组织有可能难以负担这种投入。然而，对于Rheem Manufacturing Company的Mat Winer来说，有利于员工有效开展工作和实现成长的工具，才是一家企业为员工提供的最重要的资源。作为“一个制造企业，我们会审视自己的工厂组织，并自问：他们的生产线上是否具备其开展工作所需的一切要素，能够帮助他们以最有效的方式完成工作，以最安全的方式生产出符合客户需求的产品？”
同时，组织还应该能够回答这个问题，“我们有什么资源可以帮助员工学习和成长，使他们在工作中获得成就感?如果我感觉自己的状态不对或者不够敬业，我有哪些职业道路和资源？有哪些工具可以帮助我？”Winer继续指出，“这些问题的答案可能涉及从职业资源到工作与生活等各个方面。换句话说，难以启动这些举措的组织可能应该优先考虑提供可提高员工效率及促进其发展的活动和资源。”
兼顾全局和局部的视角
这项研究指出了领导者和管理者在员工敬业度中发挥的关键作用。虽然三分之二的受访者表示，敬业度是其组织成功战略不可或缺的一部分，但86%的受访者反映称管理人员没有接受过如何解决员工敬业度问题的培训，87%受访者指出领导者或管理人员缺乏敬业度方面的技能。组织应在领导和经理层面上采取行动，以便有效地管理敬业度。
Sage Dental的首席人力资源官David Tripp写道:“成功的员工敬业度计划是自上而下进行的——领导需要让管理层参与，而管理层又需要让员工参与其中。”他表示：“提高员工敬业度离不开领导与员工之间的双向对话。提高员工敬业度并不会围绕着那些感觉与公司关系疏离的人员而开始和结束——这是一项全公司范围的战略，适用于各个级别的每个人员。”
正如盖洛普所述，团队敬业度得分的差异有70%取决于管理者。作为员工和领导之间的主要纽带，管理者应该接受关于辅导和激励员工的培训。
盖洛普报告指出，“管理者要负责确保员工了解他们需要完成什么工作，在必要时支持和协助他们，解释他们的工作与组织的成就有何关联。为成功履行这一职责，管理者应具备与员工持续进行辅导性对话的能力。”此外，Tripp还建议奖励那些培养员工敬业度的管理者，但仅有10%的受访组织做到了这一点。
本文选自 ATD《员工敬业度和职业倦怠：在变革时期保持士气》白皮书，想获得白皮书PDF版本，可扫描下方二维码：
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