引进战略股东，出场就是巅峰，这绝对是战略布局的捷径，为什么有的项目一出场就已经胜利了，或者一出场就必然会胜利呢，这个就厉害了，这也是很多创业者或者布局新业务的企业，最喜欢搞的战略布局策略，引进最牛的战略股东，引进龙头巨头企业，大家一起干这个事情，你说能不成功吗。尤其是引进行业里面的巨头企业或者头部品牌，项目几乎就成功了一大半，这类其实似于引进了战略投资人，不信你去看看所有的大企业下面，都有一堆的战略合资公司，这些合资公司的股东都是同等量级的企业，或者具有垂直领域专业竞争力的战略股东，这种案例太多了，这种商业层面的合资类似于联姻，效果是非常厉害的。比如小米和飞利浦共同组建合资公司做智能照明产品，小米和宁德时代组建合资公司共同做锂电池等等，最近有个比较有意思的项目就是戴玉集团和赫为强哥，组建合资公司共同布局男装领域，把赫为强哥的个人IP和上千万粉丝做成了商业品牌的转化，用IP影响力和流量赋能消费品牌，实现强强联合优势互补，这是非常厉害的。那么说了这么多到底怎么引进战略股东呢，这里面一般有两种方式，第一种的主角是创业项目的操盘者，在创业开始就引进具备很强资源背景和业务互补性的股东，共同来做这个项目，比如你做云计算，你一开始就能引进阿里云，或者你做个什么产品一开始就能引进有江湖地位的巨头企业和老大哥，那你做这个事情自然大概率会成功，一出场就是巅峰。另外一种方式就是，你看好一个非常有潜力的市场，然后另外一个非常有优势和背景的合作方也看好这个市场，那么你们双方就可以成立合资公司共同来做这个事情。从战略布局层面理解，其实你们都算是战略股东，这里面主要是看操盘者到底是谁，这个非常重要，合资公司里面也一定要明确到底谁是主要的操盘者，那么引进战略股东这个事情要向搞成，也需要做系统布局的，尤其是要做好前期商业系统的设计，以及后续合资协议的设计，必须要提前做好系统安排，涉及到的事情也非常多，可以参考我之前做的关于引进战略投资的内容，本质上其实是类似于，区别就是在什么阶段做这个事情。大部分引进战略股东或者战略投资人的客户，其实都是想布局新业务领域，比如有个新项目要上马，或者新业务作为企业最重要的转型升级的战略布局，也碰到有个个体的客户，自己想要做个项目，想定向引进某个战略投资人作为股东。不管是对于企业还是对于个人，开展新项目做新业务引进战略投资人，都是非常重要的关乎项目成败的关键布局，需要系统周密的筹划。这里面最关键的是你的整个布局战略到底与投资人的布局战略能不能深度协同，或者你掌握了关键性的战略型资产资源，或者你对这个这个业务有比深入的认知，能给出周密系统的解决方案，首当其冲的就是这个战略布局的设计，往往这个最重要的最内核的环节，被忽视，恨不得拿着一张草稿纸就去找战略投资人谈了，结果可想而知。然后是啥呢，就是没有对这个事情系统周密的筹划布局，比如战略系统怎么设计、投资合作怎么设计、资本运作怎么设计、治理体系怎么设计、业务协同怎么设计、技术合作怎么设计、运营体系怎么设计、财务模型和估值怎么设计、激励体系怎么设计以及管理与文化融合方面的设计等等，我之前梳理了十二维度，大家可以去参考一下文末我的视频内容。![]()
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