冯月思:如何培养一位优秀的财务BP?我的亲身经历

职场   2024-11-20 17:41   上海  


这两年,如何在中国培养财务BP,培养大BP,成了一个核心议题。


今天我想分享培养我的3位老板(更多是恩师),聊聊他们的选、用、育、留之道。


01

选人比培养人

更重要


H是一位印度人,是新加坡的CFO。他用人非常大胆,上任后他将所有的空岗全部开放给整个亚太,而不是仅仅是东南亚区域来申请。他常说,他要打造一个Diversified Team(多元背景的团队)。那时候,我们BP团队11个人,有9国护照。我们团队有印度人、印尼人、美国人、英国人、马来西亚人、新加坡人、中国人等。



图:BP团队的部分人在去越南医院的途中,大家能猜出谁是木棍先生吗?


而我的加入,绝对是一个意外。


原则上,BP的选拔,一定是要从有FP&A经验或者BP经验的同事中选拔,且英文流利。但是那时候,我没有一点BP的经验,而且也没有新加坡生活的经验。我和他的第一次见面,是视频面试,他的印度英文我大概懂了80%,而我的中国英文,不知道他听懂了多少。面试结束后,他发消息和我说,让我做一个报表给他。


那时候我还不知道,这是BP笔试题。幸好,我对公司的数据源、报表非常熟悉,我用了一个晚上,把报表做好发给了他。后来,他又发给过我一个非常非常复杂的报表,那张报表因为数据量巨大,以至于一打开电脑就会死机。他问我,能帮他把这样一个日本的报表模板,做成7个东南亚的报表吗?


我说,我可以用一个更简单的方式来做,但是可能要用一个星期来建模。他说,不,他只要现在这样的模式和建模方法。我二话没说,用了3天时间把报表发给了他。据说,当时只有我一个人发回了这个报表,有一位候选人做了7天,因为报表太大而放弃了。


虽然我做报表的“手艺”过了关,但是要聘用一个中国的,毫无BP经验的员工,成本却是巨大的。因为将一个外国人转岗去新加坡,要花许多费用:仅仅是搬家费、各项保险、签证、医疗等等,就要十几万人民币。那时候公司和我签了卖身协议,如果去新加坡2年内辞职,我要赔偿公司约二十万人民币。


事实上,这笔钱仅仅是培养一个BP最底层的费用,而在生意里真金白银的试错,却是无法真正计算的。我刚到新加坡负责的第一盘生意,只有800万美金,也就是5000万人民币。第二年,生意拓展到3亿人民币。又过了两年,我负责的生意又拓展到了二三十亿人民币。公司先用小生意来培养BP,一旦成熟,就给他更大的生意。这样,对于公司来说,试错成本也比较小。


我问过我老板H,他为什么要聘用我?他说,如果同样培养一个人,公司优先培养中国人。为什么呢?因为中国的医疗市场在快速崛起,而当时中国有国际视野的管理者却还远远不够。所以,培养中国人,是公司的用人方向。而且,亚太CFO作为我的大老板数年,他也举荐和首肯了我。


可以说,那一次选择的背后,是中国经济和医疗市场的崛起给了我们机会。


如果你问我,培养财务BP的秘诀是什么?


第一句:选人永远比育人更重要。第二句:千里马常有而伯乐不常有。


在财务BP培养这件事上,我想H老板花更多的时间在选人,在组建多元化团队上,而非培养人。他的团队不仅有各国人,还有不同背景的人。


  • 木棍先生做了十四年的财务BP,但他不懂借贷。

  • 而我对整个亚太的账目了如指掌。

  • 我的同事SH已经在BP后台做了十多年,对FP&A的报表、细节都很熟悉。

  • 我们的会计负责人,做过会计、BP、共享中心创建、亚太审计,对公司上下的数字和财务细节都很了解。可以说,整个团队拼凑在一起,就是一本活字典。


在选人上,我的老板H并不拘泥于工作经验本身,而更看重“潜力”。他要听你对生意的看法,对政治的看法。他把最挑战的工作给你,让你干。


当业务来他这里投诉我们BP的时候,他对我们说:不用担心,我不会换人,你们继续干。


对于财务BP的培养,H老板很巧妙地把这份工作交给了我的二老板:K。


02

体系化培养

手把手教学


K是一位日本人,他的父亲是一位企业高管,母亲是全职主妇。他和哥哥们跟随父亲在全世界学习生活,小时候除了日本,他还在欧洲呆了数年。因此,他的英文特别好,完全没有日本口音。


我认识他的时候他只有35岁,却是整个亚太BP技术大拿,也是亚太一个事业群的财务BP负责人。


我得到的第一份工作,是向亚太申请人头预算。我准备了2天,拿给K老板看。我描述了市场、收入、人效等,K老板看了直摇头。他问我你的盈利预测呢?你的利润表呢?我低下头羞愧地说:不好意思,我没做利润表。他严肃地对我说:以后你交的任何作业,都要包含盈利预测。那天他在黑板上从头到尾给我讲解了盈利预测的做法,并告诉我,在人头申请的时候,我们要如何测算人力费用,如何算人头,如何看不同工种的成本。



当我们去汇报之后,亚太业务老大发邮件给我,让我提交修改后的盈利预测。我回复邮件后,K老板马上打电话给我。他说,增长率这一行不应该写在这么前面,应该放在后面。他对每一行、每一列要如何摆放,小数点如何显示等非常微小的细节,都审查得非常细致。我听后对他说:好的老板,我下次一定这样做。


他说:不,你现在马上重新写邮件给亚太老大,修改这些小问题。我当时非常惊讶,我想亚太老大看到我发两封几乎一模一样的邮件,会不会觉得我脑子有问题?但是他不允许他的团队,发不专业的报表。


那一刻,我对日本团队的传承,他们的细致有了真正的体感。日本同事为什么能常年为整个亚太财务BP团队做报表模板?确实,他们的报表,每一个细节,都精雕细琢,是为楷模。


那时候,每两周K老板都会单独请我吃午饭,第一次是吃日本菜,他给我讲了日本的习俗。他们是怎么过年的,他的母亲会做怎样的菜肴给他们。他对我说:财务BP的工作,要和很多国家的同事打交道。我首先要了解他们的国情,才能和他们真正的沟通。他的教学,已经从财务能力、业务能力拓展到更广阔的天地中,让我感动不已。


我刚去不久,我负责的一个事业部的事业部负责人投诉我,请求换人。那时候我很苦恼,H老板和我说,让我先不用理她。但是K老板和我说,你必须和她搞好关系。他带我分析这位业务负责人的性格,还帮我一起做业务分析的报告,让我拿去给这位业务负责人。后来,我们“和好”了,K老板功不可没。


K老板对培养财务BP的财务技能业务技能有详尽的规划。我刚来不久,他就帮我注册了市场模型的2天培训。他常拿出日本同事的大市场模型给我看人家是怎么做的。还给我看澳洲同事的奖金设计方案。


受他的熏陶,我开始将预算、分析、激励等十多项核心工作的细节写成Booklet。这就是《业绩铁三角》一书的原型。他给我讲激励的时候,我把激励写成了数十页的PPT,还总结成模型,请他给我详细指导。我画的模型,他每次都会详细看,然后告诉我,我的模型里缺什么。


做分析的第一天,他教了我业务分析的模型:Data—Insight—Action,这也是四轮八部分析法中四轮的雏形。他给了我很多报表模板,让我临摹。


我们的工作,不是0-1的创造,是在老板们的体系、方法论、实战模板上不断总结塑造的。



那时候我印象很深的是,每一位日本的BP老板,都有一个日文的文件夹,里面有整个财务BP培养的手册,体系化的培养教案。但其他国家几乎都没有。我不禁感叹,为什么许多日本老板升到亚太?和他们的体系和传承是有关系的。那时候我就暗下决心:未来我们中国的财务BP,也要有自己的体系和传承。


03

日复一日

在生意里锤炼


如果说两位老板,是引导我入行的财务老板,那么我的第一位业务负责人J,则是手把手教业务,教软实力的领路人。


J老板是法国人,在做业务负责人之前是财务BP。他擅长做各种表格和编程,也擅长用数字做生意。他是从财务成长起来的业务负责人,对财务的理解和运用,更纯熟。


J首先教我的,是对生意的热爱。我们认识不久,J就和我促膝而谈。他和我说,不要觉得这个生意是公司的,也不要觉得这个生意是他的,就把自己当成业务负责人,去拼生意。我从未拿他当老板,我更多拿他当我战友,他教会了我如何做生意,成为一名生意人。


J常说,从小生意做起,更能了解细节。那个时候他的生意体量只有400万美金,可能就是现在我们一个地区经理的体量。但是他和我说,在小生意里我们把每一个细节都做好,以后做大生意,才能更通透。我们的合作,他每天提需求,我每天完成需求。他一会儿让我帮他做一份微观市场分析报告,一会儿要做个市场模型,一会儿要做奖金复盘,我就跟随他的要求一步一步跑。


那时候我刚开始做财务BP,许多表格、邮件都不太专业。J看了之后,每次都把我叫过来,他来做我来看:邮件里如何措辞,一个表格格式如何设计,市场模型里每一个数据应该是多少,他一边做着一边告诉我里面的门道,他是一个很耐心的人。


我就在干中学,一边干,一边和明白人学习。BP工作,就是如此。


除了教我硬实力,J还常常教我软实力:有的时候加班后,他载着我回家,他知道我另外一个事业部的业务老大投诉我,他会帮我分析那位老大的性格,告诉我如何和她相处。他擅长读人,他会教我分析每个人的立场、想法和应对策略。


除了热爱做生意,J也非常热爱生活。他总说:上班就好像上球场,每一天都是乐趣。跟着他工作的那些日子,团队都很有动力很快乐,大家也常常带着家人孩子去J家的泳池玩,一起烤肉。


后来我离开新加坡回国,过了2年有一天晚上他打电话给我。我问他怎么了?他说:他在泰国机场,刚裁了人,心情特别难过。我什么都没说,就在电话这一头陪他聊天。聊了很久他突然说:为什么会突然打给我?因为感觉,我好像一直还在。





图:团队Happy Hour,我的业务老大J、亚太市场同事和我。猜猜哪个是J?


从那以后,我和部分我的业务负责人成了人生里的老友。当他们离职,找不到工作的时候,我去陪他们吃饭;当我知道他们业绩不好的时候,我会发信息和他们说我对当前生意提升的想法。即使那时,我早已不是他们工作里的BP,但我是他们人生中里的BP。


感恩生命里的遇见,愿此刻远在世界各地的恩师们,一切安好!


 来源:悦财


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