看到这些资料，我想到大多数企业正在推行的流程管理和之前接受企业架构师培训的相关内容。也由此想到，任何现存的事物、组织模式、管理理论、工具方法等都有其历史沿袭性，管理理论都是由实践提升到理论，作用于实践，再修正理论的循环过程。流程管理也好，企业架构也罢，都各自有其起源、发展的社会化背景。也可以说，是社会和管理的发展带动了流程与架构管理的理论与实践历程。那么，对于我们来说，如何看待这两种事物，如何以“有用论”“实用论”来为我所用，也是需要我们考虑的。
从国际标杆企业管理模式分析，大多都有企业独特的管理体系，这种管理体系是吸纳、融合先进的管理理念与管理工具，结合本企业长期积累的管理经验形成的。如：GE公司的“3+2”模式，美国联合技术公司的ACE（获取竞争力模式），中国铝业的CBS（中铝业务系统）等，这些标杆企业的管理体系是一种具有可复制性、自成一体的独特的体系，而且在应用、改进等方面日趋标准化。标杆企业在内部以及子公司甚至供应商中的企业中进行应用并不断完善，使本企业的运营模式可以在不同地域、不同国家进行运行，快速运行并实现效益。这一点，在知识经济以及全球经济的时代背景下，无疑是具有绝对竞争力的。其中，流程化管理是这些企业的一个共性，也是最本质化的管理思维。
国内制造业在发展的过程中，普遍认识到国外一些先进管理理念与方法的作用，如流程管理、精益生产、平衡计分卡等，并陆续在企业中进行应用，一部分企业通过应用这些管理理念取得较大的成效，但也有相当一部分企业在应用时忽略本土化的结合，或没有从本质上理解，出现应用不深、时断时续的现象。也使得“流程管理”“精益改善”等变成既熟悉又陌生的名词。
我们清楚地认识到，在企业管理的核心价值链上，在各项管理数据判别、收集、分析、利用方面，在企业从具体到全局业务的持续改进机制等方面还有很大的提升空间。因为没有系统的思考，习惯用简单的思考模式，常常今天的解决方案成为明天的问题，表面问题的暂时解决又掩盖了组织深层次的系统性问题。
在流程管理的推行过程中，在职能化的“路径依赖”下，我们会遇到思维、方法、能力、文化等诸多方面的问题，这些可以借由不断加强共识、领导关注并主导、培养企业内部粉丝等逐步进行改善。但流程化也并不是绝对化的模式。马文• M •沃泽尔在《什么是业务流程管理》一书（APQC组织推荐书籍）中提到，“并不是所有的组织都需要成为完全的流程化管理组织，大多数流程管理较为成功的组织都有一个混合模型。”
再说EA（复杂组织体架构），我认为架构的本质就是看待、表述、研究、改进复杂事物的一种方法。它既强调局部分析，更注重系统性思考，是对复杂事物立体的、全方位的表达。它与我们所习惯的反应式、局部、分析式的思维方式不同。架构是分析和解决复杂系统问题的顶层方法论。EA也正是基于企业所处的环境越来越复杂，要解决和面对的问题变得多样化和多维度这样一个前提下导入和推进的。
其实通过EA，可以从整体上对组织系统进行描述、分析、改进和决策，放弃架构设计，就是放弃组织自我控制、完善的主动权。过去我们的组织也有架构，但是隐性的，因为隐性，所以组织的演进发展是松散的、被动的，准确地说，是在历史进程中随着不同领导和机遇演绎形成的。由此，EA是基于对目标清晰的前提下，组织的一种主动变革或改进。
再来看看两者的关系，流程的内涵是设计和构建业务流程，制订清晰的流程运行规则，同时提供可操作的方法工具。以业务流程为核心，更关注企业内部运营。EA是一套方法论，从企业整体视角，将企业抽象的要素及关系进行组合，更强调始于整体，以企业整体角度进行改进，当然也可以根据不同目标进行裁剪。EA也是以业务架构为核心的。在EA的理论发展进程中，也吸纳了流程管理的内容（或者说是基于国外较为先进的流程化管理模式），融汇了信息技术等多学科的理论与实践的发展成果。
无论是流程管理，还是架构实施，都需要对企业管理现状与问题的准确把握；对企业发展方向的明确，通过问题导入、绩效驱动、客户拉动、标杆对照等方式，解开我们的“症结”，跳出“路径依赖”，在尊重并认同的前提下，自愿自主自发地进行管理改善。循序渐进地实现从现状到目标的转变。
迈克尔•哈默在《企业行动纲领》中这样说，“虽然管理问题是永恒的，解决的方案却不是一劳永逸的。每一代管理者面对的世界不尽相同，遇到的难题也不尽相同，每位管理者都必须找到自己的解题思路和办法。”这一观点或许能为我们在流程管理与企业架构的推行上提供一些启示。
